назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [ 179 ] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]


179

та. Организационные изменения также могут быть значительными; примером служит крупная реструктуризация.

Сущность изменений показывает, как будут происходить преобразования. Это диапазон, на одном конце которого изменение типа большой взрыв, а на другом - постепенные, шаг за шагом, перемены.

Инициативы, направленные на осуществление в организации стратегических преобразований, часто провозглашаются революциями - изменениями трансформационного характера, т.е. трансформационными изменениями типа большой взрыв. Однако на самом деле многие из таких инициатив скорее относятся к категории, называемой реконструкцией. Возможно, они включают стратегию обновления*, но не обязательно ведут к значительным переменам в организационной культуре. Организации, возможно, потребуется осуществить реинжиниринг своих действий, чтобы стать эффективнее. Однако ей не нужно слишком резко менять свои ключевые ценности, убеждения, нормы и практические приемы.

Менеджерам необходимо осознавать, что многие инициативы по стратегическим изменениям, осуществляемые с намерением быть революционными, часто реализуются только на уровне реконструкции. Как правило, это происходит потому, что лица, занимающиеся изменениями, не способны добиться желательных для себя сдвигов в культуре и поведении. По этой причине калейдоскоп показывает не типы изменений, а пути осуществления изменений. Конечной целью организации может быть трансформация. Однако у организации может не быть достаточных ресурсов, навыков, умения или финансов, чтобы добиться таких масштабных преобразований. И наоборот, организация может переживать кризис, и поэтому ее запасы динамично истощаются. В этом случае необходимо быстро зафиксироваться в каком-то промежуточном состоянии, даже если этот вариант вызывает болезненные чувства, и только затем проводить более длительные по времени изменения. В этих обстоятельствах организация может начать с перегруппировки, затем перейти к варианту адаптации или реконструкции, и только потом заниматься более фундаментальными трансформационными изменениями.

Рассмотрим пример авиакомпании British Airways (ВА). В 80-х годах ВА проводила стратегию и трансформацию культуры, о чем много говорили специалисты, выбрав сначала вариант ре-

Понятие стратегии обновления и ее отличия от инновационной стратегии и стратегии постепенного совершенствования рассмотрены в гл. 1.



конструкции, за которым последовала эволюция. В 1981 г. ВА потеряла большие суммы денег и смогла продолжать действовать только потому, что правительство Великобритании выдало ей огромные субсидии. Лорд Кинг, председатель совета директоров авиакомпании, объявил, что перед ВА стоит трудная задача - осуществить резкий поворот в общей направленности ведения бизнеса, цель которого - быстрая приватизация авиакомпании. На первом этапе этого поворота, в 1981-1982 гг., Кинг направил усилия на существенное и даже драматическое снижение числа сотрудников. Кроме того, произошло замораживание заработной платы, закрытие части маршрутов и приостановка услуг, связанных с грузовыми операциями, сокращение числа офисов, административных помещений и клубов для персонала. После завершения этого болезненного этапа осенью 1982 г. основное внимание ВА переключилось на изменение имиджа и культуры авиакомпании. Поставлена новая задача: перейти от транспортного бизнеса к организации, фокусирующейся на обслуживании потребителей*.

Компания General Electric (GE) - пример совершенно другого рода. Директор-распорядитель GE Джек Уэлч инициировал масштабные стратегические организационные преобразования в начале 80-х годов. До 1988 г. осуществляемые организационные изменения (изменение инфраструктуры GE, ее рабочих практических приемов и общего политического облика) в основном относились к категории реконструкции. Прежде чем корпорация смогла приступить к настоящей организационной трансформации, ей потребовалось изменить культуру, а также инфраструктуру. В конце 80-х годов компания начала десятилетнюю программу Work-out (Разминка), цель которой - активизация первоначальных инициатив по осуществлению организационных перемен, а также создание в GE радикально новой культуры, всемерно способствующей преобразованиям. Учитывая изменения на рынке и используя их в собственных интересах, GE смогла оставить своих соперников позади. Проектирование и реализация масштабных изменений в собственных стенах позволили этой гигантской корпорации добиться операционной эффективности, требуемой старшим руководством**.

См.: L.D. Goodstein and WW. Burke. Creating Successful Organization Change. - Organizational Dynamics, 1991, 19(4): 5-17; J. Leahey and J.P. Kotter. Changing the Culture at British Airways. Case 9-491-009. - Harvard Business School, 1990.

История трансформации GE под руководством Джека Уэлча рассказана в кн.: N.M.Tichy and S. Sherman. Control Your Destiny, or Someone Else Will. - New York: Doubleday, 1993.



Сотрудники, участвовавшие в масштабных переменах в ВА и GE, поняли, что истинные революции, охватывающие как стратегические, так и организационные компоненты, болезненные и трудные для реализации, требуют, чтобы подразделения и отдельные люди в организации изменили свое поведение и отношение к работе. В связи с этим необходимы большие временные затраты и огромные инвестиции. Вот почему иногда предпочтительнее эволюционный подход. В этом случае трансформация может идти постепенно и менее болезненно. Этот процесс требует долгосрочной программы реконструкции или перегруппировки, чтобы создать нужную инфраструктуру, накопить ресурсы и ТОП-характеристики для последующих более фундаментальных преобразований. Другие структуры бизнеса предпочитают более радикальные варианты. Когда ICI решила перейти от выпуска химических веществ к другой продукции, ее директор-распорядитель Чарльз Миллер-Смит предложил заменить очень большое число работавших в компании инженеров. Прежние виды бизнеса были распроданы и приобретены новые*.

Изменение стартовой точки

Изменение стартовой точки - это изменение места контроля и места, в котором оказывается влияние на процесс преобразований. Калейдоскоп изменений предоставляет менеджерам четыре подхода: сверху вниз, снизу вверх, создание прототипов/пилотных проектов и «карманов» хороших приемов. Первые три подхода хорошо известны. Подход сверху вниз рекомендуется во многих работах, в которых описываются перемены. В этом случае направленность и инициирование преобразований задаются командой топ-менеджеров, осуществляющих и контроль за ними. Изменения в варианте снизу вверх начинаются на средних и более низких уровнях организации. Этот вариант поощряет принятие на себя ответственности за инициирование и реализацию изменений у персонала, действующего на всех уровнях. При таком варианте одной из целей становится привлечение к требуемым переменам большей части сотрудников, чтобы они реально оказались вовлеченными в этот процесс. Возможны разные комбинации подходов сверху вниз и снизу вверх**.

О перепозиционировании ICI см.: Н. Connon. Developing a Taste for the Sweet Smell of Success. - The Observer, April 5, 1998, Business Section. P. 6.

Как комбинировать подход к изменениям сверху вниз с подходом снизу вверх см.: М. Beer, R.A. Eisenstat, and В. Spector. The Critical Path to Corporate Renewal. - Boston: Harvard Business School Press, 1990.

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [ 179 ] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]