назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [ 178 ] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]


178

Рис. 17.1. Калейдоскоп изменений.

Во-первых, стратегические изменения, которые надо реализовать, должны рассматриваться в широком стратегическом контексте. Если воспользоваться терминологией гл. 1, это общий контекст, отражающий изменения в масштабах рынка, конкурентном облике и целях: что надо сделать, как и почему.

Далее идут характеристики контекста, значимые для любой ситуации изменений, - средний круг калейдоскопа, которые можно частично получить на основе более широкого стратегического контекста. К этим характеристикам относятся разнообразные грани организационной культуры (например, ценности и нормы, влияющие на поведение), распределение властных полномочий, имеющиеся ТОП-характеристики и готовность организации к изменениям. Менеджеры, отвечающие за реализацию, должны рассмотреть каждую такую характеристику как часть процесса, являющегося предварительным для третьего этапа - выбора конкретного подхода к изменениям из набора возможных вариантов.

Менеджеры должны обратить особое внимание, что калейдоскоп не предлагает каких-то конкретных конфигураций, которые могут быть использованы для предписания формул реализации



стратегических изменений в рамках конкретного контекста. Как и обычный калейдоскоп, в котором все время одни и те же кусочки цветного стекла складываются в разные сочетания (в результате получаются разные изображения), восемь характеристик контекста остаются теми же самыми, но постоянно меняются местами, создавая уникальную картину для каждой ситуации изменений, возникающей в организации. Поэтому и проектирование изменений характеризуется таким разнообразием. Более того, в ходе преобразований организационный контекст эволю-ционизирует, поэтому выбранные варианты со временем должны уточняться.

В этой главе сначала объясняется, как происходит выбор варианта проектирования, затем разбираются контекстуальные характеристики. В конце главы приведены примеры, показывающие, как контекстуальные характеристики варианта влияют на его реализуемость.

Выбор вариантов проектирования

Для любого варианта реализации стратегии можно выбрать пять взаимосвязанных разновидностей (табл. 17.1), т.е. каждый из них влияет на остальные. В следующих подпараграфах описано, что влечет за собой выбор того или иного варианта.

Изменение пути

Организации могут выбирать различные типы стратегических изменений и действительно часто это делают. Если подходить к преобразованиям обобщенно, две координаты изменений - их конечный результат и сущность - задают набор из четырех различных возможностей (рис. 17.2). Конечный результат отражает масштабы требуемых изменений, которые могут меняться в диапазоне от трансформации до перегруппировки.

Трансформация включает изменения в устоявшихся допущениях и «способах того, как вокруг нас все осуществляется». Это преобразование фундаментального характера. Его нельзя осуществить в рамках текущей организационной культуры. Shell, вторая по величине компания мира, планово начала заниматься трансформационными переменами в конце 90-х годов. Руководство хотело создать во всей организации фундаментально новую культуру, заменить традиционные, бюрократические, медленные и принимаемые на основе консенсуса процессы принятия решений. Отличительные знаки новой культуры - предсказуемость и стабильность, творчество, гибкость и инновационное мышле-



Таблица 17.1. Определение вариантов проектирования

Вариант

Определение

Изменение пути

Тип (типы) изменений с точки зрения их

сущности и желательного конечного

результата

Изменение стартовой точки

Где изменения начинаются, прорабатыва-

ются и как затем реализуются, например

сверху вниз или снизу вверх, хотя другие

варианты включают пилотные приемы и

«карманы» хороших практических приемов

Изменение стиля

Стиль управления реализацией - может

меняться в диапазоне от сотрудничества до

директивных предписаний

Изменение точек вмешательства

Диапазон необходимых рычагов и

механизмов, в том числе технических,

политических и культурных

Изменение ролей

Кто отвечает за управление и реализацию

изменений

ние. Одним из важных результатов этой трансформации, по замыслу менеджеров, должно быть появление мощной коммерческой компетенции, которая, как считают руководители Shell, сейчас более важна, чем техническая.

Перегруппировка не требует фундаментального переоценивания основных допущений и убеждений организации. Однако стратегические изменения могут быть важны и здесь; например, этот процесс может включать предложения новых видов продук-

Конечный результат изменений

Трансформация

Перегруппировка

Приростной

Характер изменений

Большой скачок

Эволюция

Трансформационное изменение, реализуемое постепенно в ходе выполнения различных этапов и взаимосвязанных инициатив. Обычно осуществляется по плану, в активном варианте и в ответ на ожидания в потребностях в необходимости будущих перемен.

Революция

Трансформационное изменение, происходящее в виде одновременно осуществляемых инициатив на разных фронтах и нередко за относительно короткий промежуток времени. Часто бывает вынужденным и реактивным, зависящим от резко изменяющихся конкурентных условий, в которых действует организация.

Адвптвция

Менее фундаментальные изменения, реализуемые медленно в ходе поэтапно осуществляемых инициатив.

Реконструкция

Изменение, предпринимаемое с целью согласовать способ действия организации, однако более решительное, чем при варианте простой перегруппировки. Часто является вынужденным и реактивным, вызываемым изменениями конкурентного контекста.

Рис. 17.2. Изменение пути.

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [ 178 ] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]