Стратегические

преобразования:

разработка

контекстуального

подхода к их

осуществлению

Джулия Балоган

Cranfield University

Вероника Хоуп-Хейли

Cranfield University

Реализации новой стратегии не происходит, как включается свет - щелчком выключателя. Чтобы привести этот процесс в действие, сотрудник организации или команда лучших исполнителей должна управлять взаимосвязанными программами по разработке новой продукции; по изменению системы распределения, логистики, стимулирования продаж. Каждая из таких программ, в свою очередь, зависит от выполнения ряда проектов. Чтобы программы и обеспечивающие ее проекты были успешными, команда менеджеров должна разработать изменения, которые должны произойти в самой организации, и осуществить их. Отсюда следует: менеджеры должны понимать, как следует заниматься организационными переменами, чтобы успешно pea-

лизовать планируемые стратегии. В этой главе представлена модель реализации стратегии, в которой особо подчеркивается роль менеджеров как лиц, отвечающих за перемены и в самой организации, и за ее пределами.

После углубленного изучения возможных способов реализации стратегии следует перейти к фундаментальным условиям, определяющим сущность предлагаемых изменений. При этом надо помнить: «единственного наилучшего способа задания изменений и их осуществления» не существует. Ведущие ученые, консультанты и специалисты-практики, добивающиеся наиболее высоких результатов в работе, в настоящее время признают: чтобы реализация любой стратегии была успешной, она должна происходить с учетом своего контекста*. Например, IBM или Toyota реализовали свои стратегии и добились успеха, но в вашей организации их подходы могут вызвать организационные конфликты между иерархическими уровнями или подразделениями. А подход к реализации стратегии, принятый на вооружение динамичными небольшими компаниями, занимающимися программным обеспечением, может привести к тому, что много крупных структур бизнеса, связанных с выпуском потребительской продукции, окажутся в состоянии полного организационного хаоса. Простой «формулы изменений», позволяющей вам легко заниматься и проектированием стратегии, и управлением в ходе ее реализации, не существует.

Однако отсутствие общей формулы изменений и сложность преобразований, сопровождающая реализацию стратегий, часто побуждает менеджеров воспользоваться одним из предлагаемых «готовых» решений. Конечно, экспериментировать с «самыми последними моделями» для реализации стратегии, разработанной выдающимися учеными, исследователями или консультантами по вопросам менеджмента, соблазнительно. Создается впечатление, что модели, о которых постоянно говорится в деловой прессе, помогают лучше понять, как в организации происходят изменения. Более того, в предлагаемых «рецептах» очень сложные решения могут выглядеть более простыми и более управляемыми. Однако многие компании разочаровываются, когда пытаются применить у себя подходы, хорошо показавшие себя в других организационных контекстах.

Для более подробного обсуждения потребностей в изменениях, зависящих от контекста и модели, используемой в этой главе, - калейдоскопа изменений, см. J. Balogun and V Hope-Hailey. Exploring Strategic Change. - Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1999.

Мудрые менеджеры, обдумывающие, как реализовать собственные стратегии, должны с большой осторожностью подходить к рекомендациям, основанным на описании, как другие организации добились успеха, занимаясь этим же. Не надо искать «наилучшие» практические решения; целесообразнее заняться поиском «наилучших вопросов». Они (менеджеры) должны начать с анализа собственного организационного контекста, как внутреннего, так и внешнего. Только тогда они смогут определить наиболее подходящий для их организации процесс реализации стратегических перемен.

Люди, на которых возложена реализация стратегии, должны уметь обоснованно судить о контексте, в котором действует их организация, т.е. обладать специальной компетенцией. Лучше остерегаться экспертов, сводящих все сложности реализации к немногим или даже к одной формуле конкретных преобразований. Столь же важно, чтобы занимающиеся реализацией стратегии лидеры хорошо понимали, что у них у самих есть предпочтения и предвзятости, влияющие на процесс. У нас у всех на основе предыдущего опыта и того, что при работе одни подходы нам нравятся больше, чем другие, формируются какие-то допущения и убеждения, какие способы выполнения процессов лучше других. Однако эти убеждения и упущения могут предвзято влиять на решения: побудить менеджера, связанного с тем или иным аспектом реализации стратегии, выбрать неподходящие варианты изменений, фильтровать важные вопросы или выбирать неподходящие варианты их решения.

Понимание сущности контекста, в котором осуществляется реализация стратегических изменений: калейдоскоп изменений

Калейдоскоп изменений (рис. 17.1) позволяет занимающимся изменениями лицам (агентам изменений* или агентам, как будем их здесь называть), делать обоснованные суждения о контексте, в котором осуществляются эти изменения. Внешний круг калейдоскопа охватывает широкий организационный контекст, средний относится к более конкретным параметрам контекста, а внутренний показывает набор вариантов, которыми могут воспользоваться агенты, приступая к реализации изменений.

В этой главе использовано понятие «агент изменений». Таким агентом будем называть любого менеджера, которому поручено влиять на изменения или заниматься реализацией стратегии.