назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [ 175 ] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]


175

левые границы все больше размываются, причем динамика этого процесса происходит даже не в годовых или месячных масштабах, а часто еженедельно или даже ежедневно. Появление в режиме реального времени новых потребительских сегментов, быстрый выход на рынок новых соперников с инновационными электронными каналами распределения и относительная эффективность по издержкам при передаче информации в электронном виде быстро делают устаревшими традиционные системы PAS, используемые в организациях, которые не занимаются их модернизацией с начала эры появления информационных технологий низких скоростей с высокими издержками.

Степень неопределенности

В какой степени текущие события и тренды можно считать надежными индикаторами будущих операционных условий, в которых будет действовать ваша компания? Насколько изменяющаяся важность разных составляющих внешней среды становится генератором неопределенности? Высокие уровни неопределенности, связанные со внешней средой, вызывают необходимость в оперативно реагирующих системах PAS, в которых частота использования ключевых видов деятельности выше, а связи между информационными и функциональными системами (например, когда информация и анализ, проводимые в одной подсистеме, быстро отражаются во всех других системах PAS) более сложные.

Непредвиденные условия организационного характера

Размер компании и продолжительность ее деятельности

Насколько крупной и давно действующей структурой является ваша компания? В целом, чем она крупнее и старше, тем больше требуется времени для осуществления широких изменений в системах PAS и тем труднее это сделать. В этом случае более целесообразным подходом, чем проектирование совершенно новых систем PAS, становится модификация существующих систем PAS. И наоборот, чем меньше и моложе организация, тем больше возможностей перестраивать основные части ее систем PAS на организационном и функциональном уровнях.

Типы и «толщина» портфеля видов бизнеса компании

В какой степени виды бизнеса вашей компании взаимосвязаны друг с другом? Компании с большим числом бизнес-единиц или со слабыми взаимозависимостями между ними могут придти к



выводу, что более эффективно на организационном уровне использовать сложные системы PAS, когда каждая бизнес-единица контролирует собственные системы PAS. И наоборот, компания, в портфеле которой немного видов бизнеса и/или имеющая тесно взаимосвязанные виды бизнеса, может выиграть, если будут разработаны сложные функциональные подсистемы (привязанные к каждому отдельному виду бизнеса), но при этом организационные системы PAS будут едиными и интегрированными.

Конкурентная стратегия компании

Эффективность по издержкам или уровень дифференциации товаров и услуг, отличающие данную компанию от отраслевых соперников, основное оружие в конкурентной борьбе*. Основной трудностью для компаний, делающих ставку на конкурентные стратегии, в основе которых лежат низкие издержки, становится проблема производства и распределения товаров и услуг с максимальной степенью эффективности. Системы PAS в такой компании должны исходить из центральных в данном случае критериев стабильности и эффективности. Однако такие системы не слишком хорошо выявляют возможности, связанные с новыми продуктами или рынками, и способы реагирования на них. И наоборот, системы PAS для компании, использующей конкурентные стратегии на основе дифференциации, должны уметь выявлять и использовать возможности новой продукции и новых рынков. Для идеальных систем PAS в этом случае характерны низкие уровни рутинности операций, децентрализованный контроль и информационные системы скорее горизонтального, чем вертикального типа.

Краеугольные камни создания систем PAS

Построение систем PAS включает следующие шаги.

Разработка требований по внутренней информации

Менеджеры должны проводить ключевые операции на должном уровне и иметь базовые данные, позволяющие оперативно предлагать стратегические инициативы. Ключевые операции начинаются с получения материалов, найма сотрудников и обеспечения финансирования для процессов добавления ценности, на-

В работе Michael Е. Porter. Competitive Strategy (New York: Free Press, 1980) всесторонне обсуждены различные конкурентные стратегии и их соответствие разным отраслевым ситуациям.



чиная от производства или операций и далее до этапов продаж и получения денег. Менеджерам целесообразно рассмотреть следующие типовые вопросы:

• Какими операционные процессы* для организации основные?

• В какой степени понятны базовые экономические явления, связанные с действиями соперников?

• По каждому ключевому операционному процессу: имеет ли организация всесторонние и своевременно полученные данные? Например, каково качество данных, имеющихся в организации по планированию производства, эффективности закупок и управлению товарно-материальными запасами?

• Можно ли вычислить экономические издержки, связанные с каждым операционным процессом или видом деятельности, чтобы определить эталонные показатели?

Идентификация требований

по основной информации внешнего характера

Часто это - трудная задача, хотя некоторые информационные потребности о размещении заказчиков, образцах закупок и предпочтений, изменении цен, поставщиках, компонентах и сырье, выходе на рынок новых соперников или ухода с него прежних, поведении конкурентов можно получить при помощи известных методов исследования. Основные вопросы, которые необходимо при этом задать:

• Каковы наиболее значимые изменения, происходящие во внешней среде, в которой действует организация (в отрасли и макросреде)?

• Имеет ли организация возможность отслеживания/мониторинга и прогнозирования разработки конкурентами своих товаров и услуг, поведения потребителей и изменений в каналах распределения?

• Может ли организация эффективно сканировать и отслеживать важные технологические разработки, изменения в сфере регулирования и другие тренды макросреды таким образом, чтобы своевременно идентифицировать стратегические аспекты?

Об операционных процессах подробно говорится в гл. 15.

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [ 175 ] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]