назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [ 174 ] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]


174

Такая модель помогает в разработке информационных систем, которые должны появиться как можно быстрее. Примером подобной системы можно назвать горячую линию в Ciba-Geigy, ведущую в ее корпоративную штаб-квартиру. Ею пользуются в случае возникновения технических или политических кризисов. Другая скорость наблюдается в лабораториях GE при тестировании продукции, компоненты которой войдут в состав бытовой техники массового производства или в медицинское оборудование. Здесь в первую очередь должны быть получены точные и надежные данные.

Системы измерения, оценки и вознаграждения

Процессы измерения и их оценки критичны, поскольку влияют на вознаграждение и обмен информацией, готовность идти на

Высокая

Важность

Низкая

Директор-

распорядитель

Персонал

\ высшего

уровня

Линейные

Подготовка и

менеджеры

совершенствование

"* Срочность *~

Немедленно в отдаленном

будущем

Рис. 16.6. Модель в координатах важности и срочности видов деятельности.



риск, конечную степень обученности сотрудников в организации и некоторые другие факторы. Необходимо пояснить сотрудникам, почему критерии показателей функционирования меняются от одной работы к другой. Это помогает поддерживать соответствующую атмосферу сотрудничества, что особенно требуется профессиональным организациям с нестрогими связями - исследовательским лабораториям, оркестрам, больницам и другим аналогичным структурам.

Стимулы и наказания должны быть соотнесены с желательным типом поведения. Эту зависимость следует понятно довести до всех членов организации. В связи с этим все чаще руководители, обеспечивающие высокие результаты работы своих подразделений, используют фондовые опционы, премии за высокое качество продукции, бонусы за инновации и другие механизмы, чтобы наглядно продемонстрировать высокий вклад менеджеров и сотрудников в более высокие результаты функционирования организации*.

В диверсифицированных организациях со смежными видами продукции проблемы при оценивании часто вызывает трансфертное ценообразование**. Компании Ciba-Geigy или GE, надеясь выиграть от имеющихся у них знаний и других активов, используют их в нескольких подразделениях, но часто сталкиваются с трудностями распределения на эти подразделения общих издержек так, чтобы начисленные доли считались справедливыми. Конкретные приемы, применяемые для обеспечения баланса рыночных цен и управляемых издержек, слишком сложны и поэтому здесь не рассматриваются. Но важно отметить, что менеджеры, применяющие системы PAS, понимают, что если этим вопросам не уделять должного внимания, результатом будут крупные сбои во всем механизме.

Анализ результатов недавних исследований приведен в работах N. Rajagopalan. Strategic Orientations, Incentive Plan Adoptions and Firm Performance: Evidence from Electric Utility Firms. - Strategic Management Journal, November 1997, 18: 761-785; M. Bloom and G. Milkovich. Relationships among Risk, Incentive Pay and Organizational Performance. - Academy of Management Journal, June 1998,41: 283-297.

R.G. Eccles. Control with Fairness in Transfer Pricing. - Harvard Business Review, November/December 1983: 149-161; E.J. Kovac and H.P.Troy. Getting Transfer Prices Right: What Bellcore Did. - Harvard Business Review, September/October 1989: 148-154.



Создание систем PAS: ключевые варианты и непредвиденные обстоятельства, связанные с их проектированием

Разработка систем PAS для конкретной организации включает принятие решений по нескольким ключевым характеристикам, позволяющим наилучшим образом привязать PAS к основным параметрам внутренней и внешней среды. К главным из них относятся: степень сложности отдельных подсистем; связь между организационными и функциональными подсистемами; время и частота использования видов деятельности и процессов в каждой подсистеме; степень вовлеченности сотрудников и подразделений в повседневную работу подсистем; степень интегрирования подсистем при помощи формализованных механизмов связи; диапазон и скорость адаптации систем PAS к изменениям концептуальных условий (например, степень гибкости применения). При осуществлении выбора возможных вариантов организации необходимо знать о возможности возникновения некоторых важных условий, предусмотреть время появления которых не всегда возможно.

Непредвиденные условия, связанные с внешней средой

Сложность операционных условий внешней среды, в которой действует компания

Насколько разнообразны и развиты рынки продукции вашей компании, географическая дистрибьюция продаж, а также число и тип экономических секторов, обслуживаемых вашими видами бизнеса? В целом для бизнеса чем сложнее внешняя среда, тем более совершенными должны быть системы PAS.

Темпы изменений, происходящих во внешней среде

Как быстро различные составляющие внешней среды, в которой действует ваша компания (например, запросы потребителей, технологические разрывы или тренды в дерегулировании) изменяются, и в какой степени изменения в одной составляющей внешней среды влияют на возникновения изменений в других? Динамично изменяющаяся среда вызывает необходимость у систем PAS чаще включать в работу те или иные подсистемы, а также иметь большую общую гибкость, позволяющую учитывать разнообразную новую информацию и быстро реагировать на нее. В мире электронной коммерции, действующей на основе Интернета, отрас-

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [ 174 ] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]