назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [ 173 ] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]


173

Способность организации своевременно идентифицировать стратегические аспекты и действовать в этих условиях эффективно и производительно в значительной степени зависит от наличия надежных информационных систем и умения пользоваться ими.

Информационные системы

Информационная система организации включает широкий набор различных типов данных (финансовых, технологических, рыночных, кадровых и т.д.), собранных из самых различных источников и хранящихся при помощи самых разных средств. Во многих компаниях большая часть информации, требуемая для разработки и реализации стратегии, фактически сохраняется в памяти отдельных сотрудников. Но в настоящее время все большие объемы данных хранятся в компьютерных системах.

Для целей проектирования систем PAS и их оценивания часто полезно представить в наглядном виде пространственный «куб» данных (рис. 16.5). Осями в этом кубе будут сфокусированность (внутренняя или внешняя), типы (количественные или качественные) и частота (повседневно или время от времени), что позволяет менеджерам и другим сотрудникам иметь полезный инструмент для идентифицирования различных категорий данных*.

Основное преимущество представления информации в виде куба данных - это то, что он помогает избежать использования данных, предлагаемых главным образом на основе их доступности (ситуация, складывающаяся в настоящее время во многих организациях). Многие менеджеры и аналитики, применяющие системы PAS, в основном используют данные, располагающиеся в ячейке «количественные-внутренняя -повседневно», поскольку такие данные, как правило, легко получить, а компьютер позволяет сделать это еще и очень дешево. Однако для идентификации стратегических аспектов и, тем самым, для крупных изменений в распределении ресурсов часто более важны данные из ячейки «качественные-внешняя-время от времени». Ранние индикаторы политических, регулирующих, социальных, эконо-

Адаптировано по материалам работ J. С. Camillus. Strategic Planning and Management Control. - Lexington, MA: D.C. Heath, 1986; J.H. Grant. Indicators of Strategic Performance. Working Paper. - University of Pittsburgh, 1975; R. Saberwahl and J.H. Grant. Integrating External and Internal Perspectives of Strategic Information Technology Decisions Strategic Management and Information Technology. J. Henderson and N. Venkatraman (Eds.), vol. 1 - Greenwich, CTJAI Press, 1994.



Качественные

Типы

Количественные

Внутренняя

Время от времени

Частота

Повседневно

Внешняя

Сфокусированность

Рис. 16.5. Разнообразие данных, требующихся для систем PAS.

мических и технических изменений, например заявление официального представителя властей, объявление ученых о крупных открытиях или существенные перемены в потребительском поведении, почти всегда оказываются в ячейке «качественные - внешняя - время от времени»*.

Когда происходит уточнение требований к информационной системе, проектируемой для поддержки других компонентов систем PAS, важны две другие координаты:

1) распределение (личное или общее);

2) доступность (архивированность или реальное время, или онлайновый вариант).

Отсылаем читателей к гл. 9, где подробно обсуждены вопросы сканирования и мониторинга, необходимые для выявления первичных индикаторов изменений в макросреде и последующей работы с ними. Дополнительно о процессах использования различных типов стратегических вариантов можно узнать из работы М. Amram and N. Kulatilaka. Disciplined Decisions: Aligning Strategy with the Financial Markets. - Harvard Business Review, January/February 1999: 95-104.



Поскольку передача информации обычно влияет и на объем полномочий, стратегическую позицию и общую направленность новых организационных ситуаций, важным условием может стать требование конфиденциальности или ставка на обеспечение личного контроля за распределением некоторых типов данных. В связи с этим разработчики информационных подсистем должны определить возможности доступа к данным в различные моменты времени. Выбор варианта доступа в равной степени важен и потому, что он определяет скорость, географическое распределение и количество пользователей конкретными данными. Например, данные о счетах потребителей в компьютерных системах с разделением времени или интернетовские веб-сайты могут использоваться маркетинговыми исследователями, лицами, занимающимися финансовым планированием, и другими сотрудниками одновременно в самых разных целях и из самых разных мест. С другой стороны, бумажная папка, не имеющая дубликатов, в которой описывается структура бизнеса - кандидата на поглощение, доступна только одному сотруднику, действующему с ней в определенном месте и в определенное время.

Для сортировки и интеграции видов деятельности, привязки их ко времени или к сотрудникам, или к организационным подразделениям, несущим за них ответственность, учета обстоятельств, которые могут резко отличаться друг от друга, может быть использована модель, связывающая показатели важности и срочности действий (рис. 16.6)*. Такая модель помогает разработчикам PAS и менеджерам эффективно осмысливать способы рационального использования времени и усилий своих коллег, о чем те их всегда просят. Например, директор-распорядитель крупной компании или бизнес-единицы должен ожидать, что часть его рабочего графика будет нарушаться из-за неожиданных событий, возникающих внезапно, без всяких предварительных сигналов: угроза недружеского поглощения, крупный выброс токсических веществ, сообщение об планируемых изменениях в регулирующих правилах, которые потребуют от него участия в слушаниях комитета Конгресса. В этом случае следует поручить линейным менеджерам заняться некоторыми текущими вопросами, по отдельности обладающими относительно малой значимостью, но в совокупности важными, так как они влияют на показатели функционирования.

* См.: J.H. Grant and W.R. King. The Logic of Strategic Planning. - Boston: Little, Brown, 1982.

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [ 173 ] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]