назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [ 172 ] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]


172

гут быть исключены из рассмотрения, в ином случае дорогое время старших руководителей может быть потрачено напрасно. В связи с этим при принятии решений о том, какие виды деятельности наиболее важны для будущего благосостояния организации или что следует выполнить первым, большую помощь может оказать механизм принятия таких решений. Если говорить о целесообразности проведения подробного анализа на предыдущем этапе, то здесь целесообразно воспользоваться такими механизмами, как диаграмма PERT (progress evaluation and review technique - метод оценки и пересмотра планов) или диаграмма СРМ (critical path method - метод критического пути), которые могут помочь правильно определить координаты, где требуется действовать срочно.

Когда аналитики и менеджеры изучают внешние тренды и накапливающуюся ресурсную базу в компании, им необходимо связать все критичные факторы правильно. Одним из способов, позволяющих организовать имеющиеся данные должным образом, является идентифицирование основных внутренних работ, составление аналогичного списка внешних трендов и представление его в матричной форме, как это показано на рис. 16.4. Третьей осью должно быть время: сотрудникам, занятым в технических правовых и других сферах и обладающим необходимым опытом, следует поручить отслеживать тренды и взаимозависимости в течение нескольких лет или месяцев в зависимости от темпов изменений.

Например, токсические отходы, выброшенные в Рейн во время пожара на заводе соперников Ciba-Geigy, вызвали необходимость повторного анализа стратегических аспектов и в самой Ciba-Geigy. Менеджеры поняли, что их макросреда изменилась, поскольку у общественности к экологии стало совсем иное отношение. Анализ макросреды также в значительной степени повлиял и на GE, когда она оценивала будущую (после того как поглотит компанию RCA) роль своего вида бизнеса «бытовая электроника». Менеджеры понимали, что перспективные ожидания потребителей в отношении дизайна, показателей функционирования и цены делают маловероятным, что системы исследований и разработок, производства и распределения, использовавшиеся в то время в GE, вряд ли смогут эффективно конкурировать с соперниками в течение длительного времени. В результате менеджеры решили изъять капиталовложения из бизнес-единицы, занимавшейся бытовой электроникой. В современной интернетовской экономике объявление о крупных новых



Будущее

/Настоящее

Внешние тренды

Моральные качества сотрудников

Способности к исследованиям и разработкам

Финансовые показатели

Условия по обеспеченности оборудования

Другие

Изменения в области регулирующих предписаний

Технологические разработки

Ожидания потребителей

/Потребительская ) электроника GL/

Цели соперников

Спрос на рынки капиталов

Ожидания общества Другие

\ Портфель ( химической продукции Ciba Т Geigy

Рис. 16.4. Подсистема стратегических аспектов.

стратегических союзах или о создании новых поисковых систем, обеспечивающих обмен информации с высокой скоростью, может породить новый крупный стратегический аспект, требующий от многих компаний быстрой реакции.

Подсистемы стратегических аспектов могут функционировать в режиме рутинных годовых циклов настолько долго, насколько отрасль, в которой действует организация, и ее широкая макросреда остаются относительно стабильными. Однако, как обсуждалось в гл. 8-11, характерная черта большинства организаций в настоящее время - постоянные изменения*. Более того, анализ

Здесь целесообразно повторить важный аргумент, приведенный в гл. 1, что изменения - центральная концепция стратегического менеджмента. См. N. Rajagopalan and G. Spreitzer. Toward a Theory of Strategic Change: A Multi-Lens Perspective and Integrative Framework. - Academy of Management Review, January 1997, 22(1): 48-79.



не должен фокусироваться на отдельных событиях или изолированных сегментах внешней среды: появление как возможностей, так и проблем обеспечивают связи между разными сегментами среды. Например, перемены в сфере политики, скажем избрание нового лидера государства, или новшества в сфере регулирования могут изменить ожидания потребителей. Поэтому фармацевтические структуры типа Ciba-Geigy должны внимательно отслеживать индикаторы потенциальных изменений и вести мониторинг возникающих отношений в отраслях, связанных с сохранением здоровья, в основных промышленных странах, анализируя, как правительственные чиновники и другие представители сторон, заинтересованных в отрасли здравоохранения*, обсуждают альтернативные издержки, качество лечения и вопросы наличия лекарственных средств. Подсистемы стратегических аспектов должны иметь гибкость, позволяющую им оперативно реагировать как на ожидаемые, так и на неожиданные события, которые, возможно, важны в стратегическом плане**.

Системы кризисного управления созданы во многих организациях, чтобы применяться к тем стратегическим аспектам, которые, по мнению руководства, являются критичными и срочными и с которыми большинство обычных операционных процедур справиться не может***. С учетом этого проектирование систем PAS обычно позволяет делегировать большую степень ответственности сотрудникам с необходимыми навыками и умениями. Например, катастрофа самолета, причиной которой стала неисправность реактивного двигателя, изготовленного GE, оперативно приводит в действие систему кризисного управления в подразделении GE, занимающемся реактивными двигателями; крупный инцидент с недоброкачественностью лекарственного средства или выброс токсических отходов приведет к аналогичной реакции в Ciba-Geigy и ее подразделениях.

Для обсуждения роли и важности заинтересованных сторон в понимании перемен, происходящих во внешней среде, см. гл. 7.

Для более полного обсуждения см.J.E. Dutton and S.E.Jackson. Categorizing Strategic Links to Organizational Action. - Academy of Management Review, January 1987: 76-90; J.E. Dutton, L. Fahey, and VK. Narayanan. Toward Understanding Strategic Issue Diagnosis. - Strategic Management Journal, 1983, 4: 307-323; J. Camillus and D. Datta. Managing Strategic Issues in a Turbulent Environment. - Long Range Planning, April 24,1991: 67-74.

P. Shrivastava and I. Mitroff. Strategic Management of Corporate Crises. - Columbia Journal of World Business, Spring 1987: 5-12; G. Siomkos and P. Shrivastava. Responding to Product Liability Crises. - Long Range Planning, October 1993: 72-79.

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [ 172 ] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]