назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [ 171 ] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]


171

были согласованы с критериями изменений и уровнями функционирования, поскольку у разных функций и на разных уровнях организации разный набор целей и дополнительных показателей*. Например, на корпоративном уровне в публичной компании, акции которой котируются на фондовой бирже, директор-распорядитель и совет директоров могут стремиться к достижению определенного уровня поступлений или желательной цене акций. С другой стороны, команда, действующая в производственном подразделении, основное внимание уделяет тому, чтобы продукция отвечала заданным стандартам качества и не выходила за пределы установленной величины издержек.

Основа для связывания различных механизмов и критериев показателей функционирования с различными заинтересованными лицами и уровнями организации - от отдельного сотрудника до уровня корпорации или масштабов всей страны - показана на рис. 16.3. На горизонтальной оси представлены критерии в диапазоне от индивидуальных атрибутов до правительственных регулирующих предписаний. Например, если менеджер в GE или C-G заинтересован в повышении цены акции своей компании, логически обоснованным будет вопрос: какие действия улучшат восприятие инвесторов в отношении будущего потенциала нашей компании? В рамках заданной модели в неявном виде возможны две разных направленности деятельности: 1) стараться повысить поступления на активы (ROA) или экономически добавленную ценность (EVA) подразделений, входящих в компанию, или 2) перераспределить портфель в сторону отраслевых секторов, в которых компания может отыскать возможности для успешных инноваций.

В другом примере менеджеры могут рассматривать, в какой мере разработанные инвестиционные программы для увеличения рыночной доли могут повысить показатель ROA или можно ли сократить стандартные издержки, не принося при этом в жертву уровень качества. Подобные виды анализа неизбежно приведут на самый верхний уровень микросреды (рис. 16.3): к оцениванию действий отдельных сотрудников, чтобы убедиться, что они обладают необходимыми навыками и умениями и имеют в своем распоряжении технологию для столь же эффективного выполнения обязанностей, как и их конкуренты на рынке.

Разные уровни целей проанализированы в гл. 1. Разные типы целей применительно к бизнес-единицам обсуждаются в гл. 3.



На рис. 16.3 на диагонали критериев функционирования показаны ключевые факторы успеха (CSF - critical success factor), которые общество использует для оценивания отдельных компаний. К примеру, в отношении фармацевтических компаний типа Ciba-Geigy можно поинтересоваться, насколько их фирменные лекарственные виды продукции столь же инновационны и эффективны по издержкам, как другие средства, предлагаемые пациентам при различных заболеваниях.

На уровне национальной экономики в целом критериями становятся ставки налогов, практика монополистической деятельности, справедливый подход к потребителям, уровни выброса вредных веществ, безопасность работы сотрудников и другие вопросы, беспокоящие граждан. В связи с этим организация должна задать вопрос, в какой мере она удовлетворяет ожидания и запросы большого числа заинтересованных лиц, в совокупности образующих макросреду.

Акцент на внутренние технические вопросы

Капитальные рынки

Внешние и

социальные критерии

Критерии показателей функционирования

Уровни

Индивидуальные атрибуты

Рынки продукции и издержки

Финансовые рынки

Отраслевая структура

Регулирующие предписания правительства

Национальный/ региональный

Отраслевой

Показатели

концентрации

Инновации

Налоги

Контроль за выбросом вредных веществ Обеспечение безопасности работ сотрудников

Корпоративный

Бизнес-единицы или подразделения

......с

Цены акций ROA или EVA

Товарные серии Отделы

......с

Рыночная доля

Стандартные издержки

Индивидуальный

Навыки и умения Ценности

Рис. 16.3. Механизмы связи и критерии показателей функционирования.



Системы планирования и администрирования как в самой компании, так и за ее пределами определяют, насколько непосредственно указанные параметры связаны друг с другом. Однако и менеджерам, и правительственным чиновникам порой приходится идти на выбор каких-то компромиссных вариантов, учитывающих неэластичность жестких связей и явную несправедливость, возникающую из-за связей чрезмерно свободного характера. В целом, системы PAS должны стремиться к более тесным внутренним связям, поскольку их можно контролировать непосредственно. С другой стороны, большинство политических приемов и регулирующих действий, к которым прибегают органы власти в демократических обществах, корректируются медленно, поэтому у менеджеров появляются как возможности, так и ограничения, которые могут в течение какого-то срока, обычно небольшого, рассогласовываться по фазе с техническими возможностями, появляющимися на рынках.

Разработчики систем PAS должны подходить аккуратно к включению в общий набор новых показателей функционирования, хотя и не должны стремиться пользоваться только традиционными. Ciba-Geigy осуществила значительные изменения в собственной системе финансовых показателей, что помогло ей отказаться от показателя остаточной стоимости основного капитала, рассчитываемого по ценам приобретения активов; для вычисления показателей функционирования она оценивает текущую восстановительную стоимость или исходит из рыночной стоимости. Более новые процедуры планирования (на основе EVA или те, в основе которых лежит созданная ценность) стремятся учитывать фактические экономические затраты на активы, а не использовать приемы, позволяющие включать дорогие активы после их существенной амортизации, чтобы получить более высокие, чем они есть на самом деле, показатели ROA*.

По мере того как в ходе анализа менеджеры уточняют свои представления о необходимых действиях, выбираемых на основе критериев, учитывающих показатели функционирования, следующим логическим шагом становится установление приоритетов и оценивание зон ответственности. Если этим шагом должным образом не управляют, некоторые будущие варианты мо-

Обсуждение добавленной экономической ценности (EVA) см.: S. Tully. The Real Key to Creating Wealth. - Fortune, September 20, 1993: 38-40, 44-45, 48, 50. Более глубокий анализ приведен в ст.: К. Lehn and A. Makhija. EVA and MVA as Performance Measures and Signals of Strategic Change. - Strategy and Leadership, May/June 1996, 24(3): 34-38.

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [ 171 ] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]