назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [ 170 ] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]


170

ление бюджета, распределение вознаграждения, принятие решений и другие управленческие задачи.

Вовлеченность. Участие различных людей и организационных единиц в разработке допущений и анализе аспектов, выполнение видов деятельности и оценивание результатов. В количественном виде степень вовлечения можно выразить в продолжительности времени, отводимом на эти виды деятельности (сбор данных, анализ, участие в принимаемых решениях и другие): от постоянной деятельности в течение всего рабочего дня до выделения только части своего времени.

Время. Календарная последовательность исполнения конкретных видов деятельности сотрудниками, которые в этом участвуют. Одни виды деятельности должны осуществляться последовательно, другие одновременно в течение цикла PAS. Хотя время выполнения большинства видов деятельности PAS должно определяться сущностью занятых видов бизнеса, некоторые виды деятельности сильно связаны с внешними отчетными требованиями, а другие зависят от действий соперничающих структур бизнеса или важных заказчиков. Цикл - это последовательность различных видов деятельности, в том числе и выполняемых в подсистемах, согласованных по времени. Некоторые подсистемы задействуются регулярно, например ежедневно, ежемесячно или ежегодно; другие, например отбор персонала, только когда в этом появляется потребность.

Механизмы связи. Устройства, соединяющие друг с другом виды деятельности и подсистемы; могут быть структурированы и действовать в оперативном режиме, как компьютерное программное обеспечение, в которое входят базы данных и аналитические модели, или быть неструктурированными и требующими больших затрат времени, как встречи по переговорам, цель которых - согласование инвестиционных запросов с имеющимися финансовыми возможностями. В качестве других примеров можно привести работу сотрудников, составляющих на основе отчетов инструкции для персонала; календарные графики, определяющие распределение времени по задачам; выступления руководителей по общему направлению деятельности.

Взаимозависимости

Очень важно хорошо разбираться во взаимозависимостях между системами планирования и администрирования, показанных в примере 16.2 (эти взаимозависимости на рис. 16.1 показаны линиями с двумя стрелками). Первый тип взаимозависимости су-



ществует между системами PAS, которые по классификации относятся к одному и тому же уровню (например, организационному или функциональному). Пример взаимозависимости между различными системами на уровне всей организации - подсистема стратегических аспектов - использует информацию и анализ, полученные в результате работы подсистем сканирования внешней среды и оценивания корпоративных ресурсов. Аналогично, операционная подсистема зависит от подсистемы управления спросом, которая должна обеспечить ее оценками по объему производства и требованиями по заказам, а сама подсистема управления спросом, в свою очередь, использует данные о мощности и товарно-материальных запасах, получаемых от операционной подсистемы при планировании кампаний продаж и продвижения продукции.

Второй тип взаимозависимостей связывает организационные системы PAS с функциональными системами PAS, и наоборот. Всестороннее оценивание сильных и слабых сторон корпорации (сфера подсистемы оценивания ресурсов) не может быть проведено без необходимой информации, предоставляемой каждой из функциональных систем PAS. Аналогично, подсистемы измерения, оценивания и вознаграждения, действующие на уровне всей организации, должны сопровождаться соответствующими процедурами, происходящими в подсистеме развития человеческих ресурсов.

Пример систем PAS

Использование различных компонентов систем PAS в течение заданного периода времени можно показать на примере компаний GE и C-G, состоящих из большого числа подразделений. В этих структурах бизнеса ежегодный цикл PAS может начинаться в начале бюджетного года с заявления директора-распорядителя или другого руководителя на уровне корпоративной штаб-квартиры. В этом заявлении подчеркивается или уточняется стратегическая перспектива или миссия компании в целом, в основе которой в той или иной степени лежит оценивание показателей ее функционирования за предыдущий год или за какой-то другой период времени. После этого сотрудники на корпоративном уровне могут заняться сбором данных о трендах во внешней среде и у конкурентов в различных секторах, используя для этого данные капитальных рынков, правительственных структур и других источников, а сотрудники на уровне подразделений могут заниматься сканированием и интерпретацией технологических разработок, определением отношений потребителей к товарам и услугам, пред-



лагаемым соперниками, а также другими факторами, имеющими особый интерес для данного подразделения.

Одновременно со сканированием внешней среды должен идти анализ материальных и нематериальных ресурсов, имеющихся в компании. Комбинируя анализ ресурсов со сканированием внешней среды, менеджеры могут описать ключевые стратегические аспекты и варианты, с которыми столкнется компания в будущем. (Подсистема анализа стратегических аспектов заслуживает специального внимания и рассматривается в соответствующем параграфе отдельно.)

В диверсифицированной компании менеджеры должны скомбинировать набор стратегических вариантов, поступивших от различных бизнес-единиц и сформировать портфель возможностей по инвестициям и вариантов изъятия капиталовложений, реализуемых на корпоративном уровне. Именно в этот момент времени менеджеры могут внести серьезные изменения в стратегию компании, а затем довести свое решение в сформулированном виде до соперников, заказчиков, сотрудников, инвесторов и других заинтересованных сторон.

Для оценивания альтернативных инвестиций как метода улучшения повышения рентабельности и сохранения финансовой гибкости используется подсистема составления смет капитальных вложений. Когда менеджеры занимаются крупными проектами, изменения в структуре капитала компании, как правило, необходимо синхронизировать с общими требованиями компании по потокам денежных средств.

Одновременно с решениями по капиталовложениям менеджеры разрабатывают и интегрируют операционные бюджеты бизнес-единиц и других подразделений корпорации, чтобы можно было сделать прогноз по финансовым показателям, ожидаемым через год или даже больше.

Продолжающийся анализ показателей функционирования на уровне отдельных подразделений периодически обобщается на уровне бизнес-единицы. Изменения в маркетинговых программах и мощностях производства реализуются с привязкой к общему временному графику.

Механизмы связи и критерии показателей функционирования

Как уже отмечалось, механизмами связи бывают структурированные и неструктурированные устройства, соединяющие вместе виды деятельности и подсистемы. Особенно важно, чтобы они

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [ 170 ] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]