назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [ 167 ] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]


167

исходные данные, после анализа стратегических аспектов могут придти к совершенно разным вариантам действий.

С учетом независимости отдельных составляющих систем PAS особого внимания требует выполнение шагов в запланированной последовательности. Например, если новая компьютерная система устанавливается до того, как операторы получили соответствующую подготовку, старые подсистемы могут быть отсоединены, и собранные ранее ценные данные могут оказаться утраченными.

Менеджеры, отвечающие за экономическое оценивание систем PAS, должны обеспечить правильный баланс между потребностями сотрудников, предпочитающих стабильные условия работы, и частыми изменениями, требующимися для решения часто возникающих новых задач. С точки зрения коммуникаций постоянные небольшие корректировки могут быть дорогими по затратам и вносить сумятицу в деятельность тех, кого они касаются. С другой стороны, отсутствие периодически осуществляемых уточнений приводит к тому, что операции не реагируют на внешние сигналы или становятся нечувствительными к новым управленческим перспективам, что особенно характерно для динамичных рынков.

Связь с определенным организационным контекстом

Системы планирования и администрирования существуют в каждой организации. Они создаются либо сразу - целенаправленно, либо постепенно - в процессе эволюции потоков документов, взаимодействия сотрудников и транзакций между поставщиками и заказчиками. Мы фокусируемся на способах совершенствования систем PAS. Чтобы показать разнообразные организационные аспекты использования этих концепций, в примере 16.1 представлены данные о двух крупных организациях, имеющих разные потребности в таких системах: General Electric Company (GE) и Ciba-Geigy (C-G), до того как она слилась с Sandos, чтобы стать нынешней Novartis. GE очень крупная, известная американская компания, осуществляющая глобальные операции и имеющая репутацию структуры, уделяющей большое внимание совершенствованию систем управления*. Ciba-Geigy - крупная швейцарская компания, продающая большую часть своей разнообразной химической продукции за пре-

Более подробно пример General Electric обсуждался в гл. 1.



делы своей относительно консервативной и в некоторой степени закрытой страны. Недавно Ciba-Geigy слилась с Sandos, еще одной швейцарской компанией, занятой в фармацевтической отрасли и активно осуществляющей международные операции.

Показатели деятельности

отдельных сотрудников и организации в целом

Прежде чем обсуждать, как координировать действия сотрудников для достижения организационных целей при помощи систем планирования и администрирования, необходимо разобраться в важных идеях, предлагаемых в научной литературе и описывающих ценные вклады в конечные результаты, которые можно получить от «людей, наделенных соответствующими полномочиями», «команд» и обучающихся организаций*. В «системах» ничто не должно истолковываться так, чтобы можно было предположить, что сотрудники организации должны быть «запряжены и понукаемы» для обеспечения соответствующего вклада. С другой стороны, написано множество книг о трудностях, возникающих, когда системы PAS не помогают автономно действующему производителю выделять отдельно издержки производства, связанные с качеством, или не помогают производителю универсальных вычислительных машин оценить последствия от появления компьютеров меньших размеров, соединенных в сети, и влияние их на различные варианты пользования.

Объем личных знаний и степень вовлеченности, которые отдельные люди могут внести в работу организации, - важный компонент системы PAS в целом. Насколько полно компании удается объединять идеи большого числа творческих людей и распространять их при помощи систем обучения, настолько и происходит ее движение в сторону желанной цели - постоянному повышению качества (CQI - continuous quality improvement). Соотношение между внутренними и внешними компонентами, применяемыми компанией или организацией любого другого типа, во многом зависит от того, каких сотрудников она привлекает. Это в свою очередь определяет, можно ли отдельные ТОП-характеристики компании сохранять и передавать при помощи подготовленных сотрудников или целесообразнее это делать через формализован-

Некоторые подробности см. в работах: J.H. Grant and D. Gnyawali. Strategic Process Improvement through Organizational Learning. - Strategy and Leadership, May/June 1996, 24(3); 28-33; J.C. Camillus. Crafting the Competitive Corporation Implementing Strategic Processes. P Lorangeetal. (Eds.) - Oxford, England: Blackwell, 1993.



Пример 16.1

General Electric и Ciba-Geigy

General Electric (GE) - диверсифицированная компания, занимающаяся производством и предоставлением услуг. Получает более $60 млрд. от продаж в таких секторах, как энергетические системы, финансовые услуги, авиационные двигатели и промышленные системы. За более чем десятилетие, когда директором-распорядителем в ней был Джек Уэлч, компания приобрела, реструктуризировала или вывела из бизнеса миллиарды долларов, что затронуло тысячи рабочих места.

Проектирование систем PAS, обеспечивающих мотивацию и делегирование части полномочий без существенной утраты контроля над распределением ресурсов и принимаемым риском, - задача, которую надо решать постоянно. Для публичной компании, акции которой котируются на бирже и которая действует на таком агрессивном капитальном рынке, как США, иметь эффективные системы PAS очень важно. Многие компании, когда-то действовавшие на том же рынке, что и GE, стали объектом недружеских поглощений и вообще прекратили свое существование, когда их руководство приходило к выводу, что они скорее отнимают часть общей корпоративной ценности, чем наращивают ее.

Ассортимент товаров и услуг, предлагаемый GE, за последние годы меняется, однако основные характеристики ее систем PAS, возможно, меняются еще сильнее. Огромный объем документации на предприятиях стратегических бизнес-единиц существенно снизился, ответственность генеральных менеджеров возросла, цикл принятия решений сократился, а размер вознаграждений (стимулы) за инновации возрос.

На изменения в характеристиках систем PAS, применяемых в GE, повлияли:

• реакция заказчиков на технологические изменения во многих бизнес-единицах GE;

• все более сильное давление со стороны конкурентов, часто и иностранных;

• спрос капитальных рынков;

• ожидания сотрудников.

Основной целью корпорации стало закрепление выбранных рыночных позиций, что позволяет легче привлекать капитал, заказчиков и сотрудников для эффективной работы в течение продолжительных периодов времени. Существует много свидетельств, что, по мере того как конкурентные арены эволюционизируют, топ-менеджеры продолжают перегруппировывать элементы системы PAS, чтобы корпорация могла выполнять свои функции лучше, либо изымают капиталовложения из тех единиц бизнеса, которые зтого добиться не могут.

Ciba-Geigy (C-G), фармацевтическая компания в Базеле, Швейцария, публичная компания (недавно слившаяся с Sandos, в результате чего на свет появилась компания Novartis), выпускающая и продающая сотни продуктов разной степени сложности в десятках стран

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [ 167 ] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]