назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [ 166 ] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]


166

Роль и важность систем PAS становится очевидной в организации, когда между членами команды менеджеров появляются серьезные разрывы коммуникационного характера. Именно это произошло в бизнес-единице одной крупной фирмы, занимающейся финансовыми услугами, в конечном счете обнаружившей, что занимается не подходящей для нее стратегической альтернативой, на разработку которой затратила много труда.

Некоторые проблемы с системами PAS объясняются тем, что система стратегического планирования в этой бизнес-единице не предоставляла старшим менеджерам возможности проанализировать потенциальные стратегические инициативы до их сведения до конечного незначительного набора альтернатив. В результате отдел планирования в равной степени глубоко занимался разработкой всех альтернатив при участии многих руководителей среднего уровня, готовивших вариант для принятия окончательного решения на высшем уровне. Поскольку анализа как такового не существовало, отдел планирования и менеджеры среднего звена затратили много времени и усилий на одну альтернативу, отвергнутую уже в начале года президентом бизнес-единицы. Президент посчитал ее слишком рискованной и не соответствующей представлениям и миссии своей бизнес-единицы. Но системы управления и информации бизнес-единицы этого не отследили и не сообщили о принятых решениях в отдел стратегического планирования и менеджерам среднего уровня. Через несколько месяцев, когда команда старших менеджеров встретилась, чтобы принять окончательное решение и сделать выбор, они к своему ужасу обнаружили, что отвергнутая когда-то стратегия снова появилась на столе. Хорошо действующие системы планирования и администрирования не допустили бы столь расточительного использования управленческих ресурсов.

Основные цели этой главы:

• представить цели, характеристики и масштабы систем PAS, чтобы познакомить читателей с подобными системами и их потенциальными вкладами, обеспечивающими более высокие показатели функционирования организации;

• показать на примерах компромиссные варианты использования и влияние систем PAS в отдельных организационных ситуациях;

• показать процедуры проектирования и оценивания таких систем в рамках общего организационного контекста.



Эту главу можно изучать и использовать как отдельную работу. Однако важные материалы других глав помогают лучше понять темы, рассматриваемые здесь. Субсистемы планирования и контроля особенно тесно связаны с анализом отрасли в гл. 8 и анализом макросреды в гл. 10. Важный этап каждого цикла PAS - организационный анализ - обсуждался в гл. 10 и 11. Важные исходные составляющие для процессов PAS обеспечивает генерирование стратегических альтернатив, подробно описанное в гл. 12. Считается, что разработка PAS полезна и для процессов реализации и реконфигурации, подробно анализируемых в гл. 15, и будет важным компонентом вариантов трансформации и реконфигурации, представленных в гл. 17.

Системы планирования и администрирования: некоторые базовые понятия

Системы планирования и администрирования, описанные в этой главе, не просто набор формализованных документов, строгих графиков проведения совещаний и компьютерной поддержки. Наша рабочая концепция систем PAS более широкая. Сюда входят разнообразные условия, виды деятельности и свойства, которыми можно управлять, чтобы получить желательное в будущем поведение и требуемые характеристики организации. Наличие данных, лидерство старших менеджеров, осознаваемая степень риска, уровни образования сотрудников и многие другие элементы вносят свои вклады в системы PAS.

При проектировании таких систем не ставится цель сделать их более всеохватывающими и подробными. Главное, что от них требуется, если говорить о них в экономических, организационных и человеческих параметрах, - обеспечить эффективность и более высокую производительность. Более того, на практике можно парализовать деятельность организации и в конечном счете сделать ее банкротом, если применять в ней излишне детализированные и формализованные системы PAS. Менеджеры должны стремиться к тому, чтобы эти системы были динамичными, гибкими и обладающими высокой энергетикой. Это обеспечит удовлетворение изменяющихся запросов организации.

Системы планирования и администрирования вносят значительный вклад в качество информации, своевременность ее получения и структуру. Информация должна быть оперативно доступна генеральным менеджерам для принятия важнейших решений. Не имея таких систем, руководители не смогут отследить



изменяющиеся потребительские вкусы и качество выпускаемой продукции, повышающиеся ожидания инвесторов и другие тренды в ключевых факторах успеха. Конечно, они могут сделать выводы из подобных упущений, но с опозданием и поэтому не смогут предпринять необходимых корректирующих действий или не станут на рынке пионером. На многих интернетовских рынках, где качество и своевременность информации становятся все более важными составляющими в обеспечении рентабельности и других важных параметров функционирования*, правильное проектирование систем PAS важно как с точки зрения выявления возможностей, так и для создания ТОП-характеристик, позволяющих эффективно их реализовать.

Одна из целей этой главы - дать рекомендации по проектированию и использованию систем планирования и администрирования, а также их адаптации с учетом изменяющихся требований конкретных организаций и их руководителей. Выбор компромиссов - всегда трудная задача, связанная с отысканием баланса составляющих по крайней мере по четырем основным координатам:

1) технологической осуществимости;

2) эффектов поведенческого характера;

3) последовательности осуществления запланированных действий;

4) экономических издержек и выгод.

Скорость и эффективность для многих составляющих систем планирования и администрирования обеспечивает технология. Но аналитические технологии, применяемые в прогнозах, сборе данных и мониторинговых характеристиках сканеров на компьютерной основе, имеют некоторые ограничения. Технологии могут помочь менеджерам сформулировать мнение, но они не могут заменить его.

Часто сложно прогнозировать и эффекты поведенческого характера у различных конфигураций систем PAS. Разные менеджеры одного и того же организационного уровня могут реагировать на предлагаемые варианты таких систем совершенно по-разному. Лица, принимающие решения и имеющие одни и те же

* См.: D. Yoffie and М. Cusumano. Judo Strategy: The Competitive Dynamics of Internet Time. - Harvard Business Review, January/February 1999: 70-81; W Gates, Business @ the Speed of Thought. - New York: Warner Books, 1999.

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [ 166 ] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]