больше времени, чем организация хотела бы выделить на этот этап. В идеале выбор оптимальной пилотной зоны должен основываться на высокой вероятности достижения успеха, которого можно перенести на другие участки. В любом случае выбор следует делать в пользу пилотного варианта, способного оказаться наиболее успешным. Для этого надо: выделить на него необходимое число сотрудников и мотивированных лидеров; обеспечить требуемую подготовку участвующих в нем лиц, чтобы они как можно раньше почувствовали, что начинают обладать необходимыми компетенциями; создать необходимые коммуникационные каналы и контуры обратной связи, показывающие степень прогресса; как можно более оперативно и наглядно поощрять новые типы поведения. Успешное управление переходом должно включать принципы, перечисленные в табл. 15.2.

Таблица 15.2. Принципы управления переходом

• Постепенная адаптация может происходить без сфокусированных усилий менеджеров высшего уровня, крупные изменения - нет. Никому не передавайте ответственность за осуществление крупных перемен.

• Позвольте вашим потребителям, особенно будущим, выступать основными факторами изменений.

• Помогите людям понять создаваемую модель бизнеса, т.е. сеть бизнес-процессов и ТОП-характеристик, связанных друг с другом таким образом, чтобы обеспечить потребителям максимальную ценность.

• Моделируйте события в разных масштабах; культивируйте объективность стороннего наблюдателя.

• Способствуйте смещению стратегического фокуса в сторону амбиций, необходимых для достижения успеха. Стремитесь, хотя бы временно, к достижению показателей прорывного характера.

• Сформулируйте модель изменений; добейтесь, чтобы люди могли ее понять. Это поможет им прогнозировать развитие процесса. Системно подходите к пониманию, где барьеры по своей сути рациональные, где политические, а где эмоциональные.

• Делайте прогресс наглядным, публично поощряйте измененное поведение и более высокие результаты. Создавайте множество контуров обратной связи; отработайте систему раннего предупреждения о неполадках.

• Планируйте инвестиции в обучение, подготовку и перестановку сотрудников, поддерживающих инновационные процессы (например, через карьерное продвижение, вознаграждения).

Лидерство и его связь со стратегией

Начало - это всегда сумятица.

Джон Голсуорси

Некоторые старшие менеджеры полагают, что их роль как лидеров вполне ограничивается заданием общего направления. Но если сердцевина стратегии - процессы и если эти процессы связаны с тем, что компания делает, то лидеры должны выступать и в качестве исполнителей. Успех в бизнесе определяется не только выбором правильных рынков, продуктов, услуг и т.д., но зависит и от навыков и умений менеджеров, участвующих в процессах.

Старшие менеджеры должны выступать в роли катализаторов, активизируя усилия по осуществлению широких перемен, что объясняется следующими причинами:

• У них имеется возможность более широкого взгляда на ситуацию; именно они отвечают за стратегическое направление деятельности компании.

• Они имеют доступ к ресурсам, позволяющим реализовать стратегию.

• Их управленческие действия можно сфокусировать на организации в целом, а не ограничиваться ее отдельными частями.

• Без их вовлеченности и участия изменения могут тормозиться или стать поверхностными.

Лидерство также важно. Организациям редко удается добиться успеха и оставаться лидерами в течение длительного времени. Часто встречается ситуация, когда организация ждет фактических «дел» лидеров, т.е. не удовлетворяется их риторическими высказываниями. Роль лидеров, связанная с изменениями, помимо прочего, предполагает, что они выступают в качестве катализаторов, приводящих организацию в движение; активных агитаторов, побуждающих остальных двигаться в выбранном направлении (т.е. стараются добиться большей вовлеченности), а также в качестве наставников, формирующих новые типы поведения. На каждом уровне в организации менеджеры должны брать на себя роль такого катализатора, агитатора и наставника. Без этого успешного изменения не осуществить.

Получение преимущества на основе связи ключевых бизнес-процессов и стратегии - очень сложная задача, влияющая прак-

тически на все стороны организации. Фактические параметры инициативы ограничиваются только запросами будущих потребителей и сущностью концепции ценности. Но успех зависит и от способности организации вести осуществляемые изменения в нужном направлении.

Резюме

При реконфигурации своих бизнес-процессов компания должна сфокусировать усилия по реализации стратегии на совершенствовании базовых для достижения успехов задач: разработке новых видов продукции, управлении цепочкой ценности и управлении отношениями с потребителями. Следует постоянно помнить, что для получения конкурентного преимущества только совершенствования процессов недостаточно. Чтобы справиться с трудностями в ходе идентифицирования, отбора и проектирования новых процессов, обеспечивающих существенные преимущества, компания сначала должна представить, каким будет будущий конкурентный контекст. Используя сценарии и другие методологии, ориентированные на будущее и позволяющие лучше понять будущие условия рынка, менеджеры могут выяснить, какие процессы будут критичными для создания и поддержания ценности. Без этого привлечь, завоевать и удержать потребителей им не удастся. Выяснив, какие процессы потребуются компании в будущем (по сравнению с теми, которыми она пользуется сегодня), менеджеры могут разработать план перехода от нынешнего состояния к требуемому. Общей основой реализации стратегии выступает постоянное стремление менеджеров выявлять, создавать, активизировать и адаптировать процессы, позволяющие компании обслуживать своих будущих потребителей лучше, чем ее соперники.

Примечания

1. Microsoft пришлось ждать десять лет, чтобы «доказать» свою концепцию и стать прибыльной. Она зарабатывала $24 млн. в год накануне первоначального публичного предложения своих акций (IPO - initial public offering), до того как ее акции начали котироваться на фондовой бирже. Нынешнее поколение интернетовских и биотехнологических компаний-новичков финансируется при помощи капитала, полученного в результате IPO (Fortune, February 15, 1999).