назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [ 163 ] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]


163

объяснения, как и почему многие бизнес-процессы вышли на современное состояние. Надежную основу для измерения операций в параметрах времени, издержек, используемых ресурсов, мощностей и других составляющих обеспечивает точное описание текущей ситуации (т.е. способа, каким работа фактически выполняется, а не описания процедур или идей, согласно которым работа должна была быть сделана). Сравнение того, «как оно есть», с тем, «как оно могло быть», показывает ширину разрыва, который необходимо закрыть, и создает основу для разработки плана этого закрытия.

Ниже представлены некоторые из координат, которые следует изучить при оценивании ширины разрыва:

• навыки и умения/ТОП-характеристики: имеющиеся и будущие;

• информационные технологии;

• система вознаграждения;

• система измерения;

• инфраструктура;

• роли и ответственности/организация;

• процессы принятия решений;

• культура;

• скорость, с которой изменения должны происходить.

Цель анализа разрывов - выявить ТОП-характеристики, технологии, информацию, системы измерения и организационную динамику, отделяющую показатели прорывного типа от текущей реальности. Требуются ли постепенные изменения или необходим качественный скачок? Какие элементы разрыва наиболее трудны для закрытия? В какой степени организация быстро подошла к требуемому уровню показателей функционирования? Какие изменения возможны по операционным характеристикам, но затруднены из-за культурных или политических аспектов? Анализ позволяет организации установить цели и задачи, определить необходимые изменения и начать думать о времени их реализации и последовательности исполнения.

Некоторые изменения требуют только изучения на выполнимость с точки зрения наличия необходимых ТОП-характеристик и ресурсов, а также разработки плана перехода, результатом реализации которого станет новый процесс (например, та-



ким образом Barnes & Noble, гигантская структура книготорговли, создавала свой виртуальный магазин, чтобы конкурировать с Amazon.com).

Если становится очевидно, что трансформация прежнего или создание нового предприятия вызывает трения и болезненные ощущения, желание отдельных людей участвовать в этом и размах изменений начинают подвергаться серьезному испытанию. В 1996 г., когда Schwab учредила свою онлайновую структуру брокерства с пониженной комиссией - e-Schwab, она одновременно создала раздельные подразделения, связанные с персоналом. Но что еще важнее, она не позволила новой структуре кан-нибализировать свой ключевой бизнес. Разумеется, подобные варианты всегда сопряжены с риском. Кроме того, развитию новых направлений может мешать сопротивление со стороны прежних ключевых видов бизнеса. В рассматриваемом случае игра удалась, и в конечном счете Schwab согласовала процессы всех своих структурных единиц. В ходе переходного этапа амбиции и настрой организации проходят серьезную проверку. Масштабность требуемых изменений порой может вынудить организацию потерять часть своей энергии и пойти на компромисс, результатом которого станет снижение ее будущего потенциала. Когда такое происходит, вместо творческих вариантов получаются шаблонные решения. Чтобы добиваться успеха, лидеры, отвечающие за основные перемены, должны время от времени возвращаться к вопросам вовлеченности и целенаправленно управлять ею.

Планирование перехода к будущему

Планирование перехода не происходит в виде изолированного от других «пятого шага». В ходе всех предыдущих этапов полная вовлеченность в осуществление изменений может стимулироваться сочетанием приемов «тяни-толкай»: 1) в виде создания стратегических перспектив будущего, которые стоят того, чтобы их достичь (вариант «тяни»), и 2) демонстрации, что текущие способы ведения бизнеса приводят в конце концов к конкурентному отставанию (вариант «толкай»).

Планы перехода учитывают влияние возможных препятствий, способствующих условий, критичное для управления изменениями. Хороший план перехода позволяет учитывать, что изменения в одной части «системы», скорее всего, повлияют на другие части системы. Проектирование или перепроектирование любого процесса требует оценивания влияния этого проектирования на остальные процессы, происходящие в системе. Например,



группа, отвечающая за транспорт, часто ждет, пока грузовик будет наполнен, и только затем отправляет продукцию к месту ее назначения. Это объясняется тем, что в этой группе в основе показателей лежат издержки на милю перевезенного груза. И наоборот, подразделение по обслуживанию потребителей оценивается по его способности делать цикл времени от получения заказа до доставки товара как можно короче. Поэтому сотрудники этого подразделения хотели бы, чтобы грузовик отправлялся сразу после загрузки, независимо от того, как много свободного места в нем осталось.

Те, кто разрабатывают план перехода, должны иметь реалистическое представление о том, насколько успешно изменения происходили в организации в прошлом и насколько этот подход будет эффективен на этот раз. Все более важной характеристикой бизнеса становится скорость выхода на рынок. Это касается не только товара или услуги, но и процессов поддержки. Полезно прибегать к «посмертному вскрытию» некоторых неудачно осуществленных изменений, чтобы понять, в результате чего они произошли. Именно такая аутопсия часто показывает, какие человеческие, культурные или управленческие факторы способствовали неудачному исходу.

Реализация

В ходе усилий, прилагаемых для осуществления изменений уже на первом этапе, персонал организации должен фактически изменить свое поведение, а не только отношение к происходящим переменам или высказываемым идеям. Можно вполне реально предположить, что появятся новые очаги сопротивления. Но если предыдущие этапы управлялись умело, эти препятствия не будут очень высокими. Наиболее эффективные подходы для управления изменениями по своей сути типовые, а не эксклюзивные, анализируемые с разных точек зрения, итеративные и принятые теми, кто их выполняет («исполнителями»), и получателями результатов («потребителями»). Степень сопротивления переменам обычно прямо пропорциональна:

• степени вовлеченности людей, на которых подействуют эти изменения (т.е. степени мобилизации, достигнутой в ходе предыдущих этапов);

• размаху требуемых перемен.

Если это возможно, реализация должна начаться с выполнения пилотного проекта. Это, как правило, может потребовать

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [ 163 ] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]