назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [ 162 ] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]


162

Такое предложение - это комбинация заявления о выгодах, предоставляемых компанией своим потребителям, и назначаемой за них цены. В неявном виде эта комбинация отражает выбор между потребительскими сегментами, которые компания будет обслуживать, и теми, которые под ее предложение не подпадают. По сравнению с традиционным демографическим сегментированием - например, обслуживать рынок обеспеченных мужчин среднего возраста, - предложение ценности описывает потребителей с точки зрения выгод, которые потребители ценят. Компании Charles Schwab удалось добиться успеха, узнав, «как обслуживать потребителей, ценящих легкость доступа к получению услуг». Поэтому при ее разработках объектом особого внимания становится доставка выгод потребителям3.

Поскольку многие компании приняли на вооружение планирование использования ресурсов предприятия, и поскольку роль информационных технологий для большинства ключевых процессов критична, в «лучшие приемы» (или, по крайней мере, в наиболее часто используемые подходы) обычно входит функциональность систем или модулей. Это может существенно снизить время на проектирование, реализацию и общую сложность этих этапов. Однако это также может привести к переводу ключевых процессов в разряд обычных в отраслях, в которых уникальность становится все труднее использовать в качестве рычага успеха4.

Императивы, связанные с проектированием новых и совершенствуемых процессов, следует формулировать в явном виде. Когда корпорация Ford в 80-х годах занималась своей «перестройкой», в ее стратегическое представление в качестве главного компонента входил акцент на качество. Ее слоганом стало выражение «качество - это работа номер один». С точки зрения проектирования это может проявляться, например, в соглашениях, где записывается, что в конфликтных ситуациях, связанных с проектированием процессов, решающим фактором будут потребители и их восприятие качества.

Новый процесс должен создаваться без оглядки на имеющиеся в организации разграничительные линии, политические или эмоциональные ограничения, действующих участников или каких-то других лиц. Выбрав для отработки вариант более радикального подхода, некоторые менеджеры полагают, что процессы прорывного характера следует разрабатывать отдельно, защищая их от воздействия текущих доминирующих процессов. Футурологи Стэн Дэвид и Билл Дэвидсон высказывают следующее предположение: «Этот еще не существующий бизнес - наи-



лучший источник информации о том, какой должна быть будущая организация... Лучшее место для отыскания основы для организационных перемен - будущий бизнес, худшее место для этого - нынешняя организация. Однако имеющаяся сейчас организация может быть хорошим предсказателем, что может помешать вам разработать тип организации, в котором вы нуждаетесь. Как и все создания, она [имеющаяся организация] имеет искренний интерес продлить свое существование»*.

Однако какой бы ни была автономной команда, занимающаяся новым процессом, важно, чтобы кто-то или какая-то команда, имеющая важное статусное положение в организации, знали, что находится в их ведении и отвечали за весь создаваемый процесс. Люди, которые будут заниматься надзором за процессом и контролировать его, должны играть важную роль и в его проектировании**. Используйте процесс отбора для приобретения необходимых составляющих. Одни организации разрабатывают только одну модель, другие - несколько альтернатив. Создавайте прототип, который позволит вам выйти на новый процесс, определяйте, насколько он действительно позволит изменить ваш бизнес, проведите его тестирование, чтобы убедиться в том, что он отвечает вашим критериям. При выборе альтернативных вариантов можно воспользоваться следующими критериями:

• обеспечение конкурентного преимущества;

• максимальное использование активов;

• привязывание потребителей к себе и установление с ними дружеских отношений;

• обеспечение явно выраженной ценности, добавляемой компанией (например, в виде доступа, скорости, надежности, низких издержек, качества и т.п.);

• возможность измерения основных показателей таким образом, чтобы это помогало их непрерывному улучшению;

• адаптивность и гибкость.

* Stan Davis and William Davidson. 2020 Vision. - New York: Simon and Schuster, 1991: 113.

* Сфокусированность процессов, рассмотренных в этой главе, повышает показатели функционирования компании, если, конечно, бизнес фокусируется на этом. См., например: Frank Ostroff. The Horizontal Organization: What the Organization of the Future Looks Like and How It Delivers Value. - New York: Oxford University Press, 1999.



Эталонные показатели можно задать, отыскивая их в собственной организации, у соперников и в других отраслях. Разбираясь в том, как люди действуют и каким образом можно реконфигури-ровать процессы, знакомясь с тем, как это происходит в других организациях, важно не только понять, что люди делают, но и попытаться выявить всю предыдущую историю, выяснить, как они пришли к нынешнему варианту. Это помогает адаптировать антропологическую перспективу: оказать уважение первоначальной культуре; понимать, что процессы наблюдения изменяют наблюдаемый объект; увидеть поведение с точки зрения наблюдаемого мира, а не с вашей собственной; проанализировать, что в окружающей среде делает поведение возможным и получающим поддержку. Без этого компании часто адаптируют идеи или подходы, как будто приобретают волшебные вещи, обладающие магическими свойствами. Неудивительно, что такая магия в реальной жизни работает редко. Когда United и Delta попытались дублировать вариант «без излишеств» и низкие цены, т.е. подход, применяемый Southwest Airlines, то вскоре поняли, насколько трудно заниматься этим новым для них предложением ценности. Эта попытка научила их уважать мастерство, с каким Southwest Airlines сплела воедино свою стратегию, мастерское операционное ее исполнение и культуру своей организации.

Согласованная система измерений позволяет удерживать стратегию и операции синхронизованными во времени. Для этого применяются четкие и хорошо понимаемые показатели как выполняемых процессов, так и конечных целей по удовлетворению потребителей и по параметрам финансового характера*. Чтобы любая система измерения изначально способствовала успеху, необходимо, чтобы каждый знал, какими являются параметры; регулярно получал всю требуемую информацию; знал, как элементы, с которыми он имеет дело, вносят свой вклад в общее дело; чувствовал, что он действительно может повлиять на общие результаты.

Оценивание текущих процессов и анализ разрывов

«Вещи - это то, как они себя проявляют, поскольку они проявляют себя таким образом» - вот тавтология, предлагаемая для

Описание подхода на основе экономической добавленной ценности для задач оценивания см. у Keen (The Process Edge): «Совершенствование процесса оценивания с точки зрения ее потенциала по созданию ценности - единственный способ обоснованно судить о том, насколько инвестиции экономически оправданы» (р. 161).

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [ 162 ] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]