назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [ 161 ] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]


161

ций в онлайновом режиме, но и отслеживание сборки собственного компьютера на конвейерной линии. Основываясь на понимании того, какой будет эволюция поведения покупателей и их предпочтений, Dell удалось быстро (всего за десятилетие) вырасти с новичка до структуры бизнеса с объемом продаж свыше $18 млрд. Во многом этого удалось добиться благодаря тому, что Dell состыковала свои ТОП-характеристики и ключевые процессы.

Соперники имитируют успешно действующие компании. Compaq начала прямые продажи, как Dell; United и Delta пытаются стать авиаперевозчиком «без излишеств», как Southwest Airlines; Barnes & Noble создает онлайновый магазин, как у Amazon.com. Однако перечисленные соперники уже не могут автоматически получить преимущества, доступные пионеру, поскольку первопроходцы всегда привязывают свои процессы к своей стратегии. Например, Dell начала бизнес как мастер прямых продаж (независимо от того, делается ли это по телефону, по каталогам или Интернету). То же самое можно сказать о Amazon.com. Ее процессы продуманы и разработаны так, чтобы поддержать ее стратегическое позиционирование в Интернете, в связи с чем компании, только имитирующие ее процессы, не могут оперативно добиться паритета с Amazon.com по другим координатам.

Используя сценарий будущего в качестве площадки для тестирования, команда менеджеров должна попытаться представлять себе процессы, обеспечивающие компании конкурентное преимущество в течение длительного времени. После слияний и поглощений многие компании пытаются либо объединить лучшие процессы из каждой структуры, либо использовать лучшие процессы повсеместно. Однако из-за активно применяемых разнородных приемов и компромиссов итогом обычно становится ослабление сильных процессов, которые уже не служат хорошо той компании, у которой они были, и не обеспечивают необходимого позиционирования для новой. Проектирование процессов для будущих рынков важно не ограничивать только существующими способами анализа. Этому мешает неспособность дифференцировать отраслевые адаптации (например, Local Area Networks - ценная адаптация) и отраслевые изменения (например, Интернет - технология, способная трансформировать многие отрасли). Необходимо оценить ситуацию как снаружи (с точки зрения потребителей, которых «еще предстоит заполучить», и ценности товаров и услуг, которую они стремятся получить) и изнутри (ключевые ТОП-характеристики, необходимые для обслуживания этих будущих потребителей).



Используя эти процессы, организация может добиться результатов прорывного характера, если, конечно, помнит лозунг: «Не играйте только ради обеспечения безопасности. Это самая опасная игра в мире»*.

Идентификация и отбор процессов ключевого бизнеса

Идентификация и отбор процессов ключевого бизнеса должны осуществляться в ходе формулирования стратегии и при помощи факторов, важных для успеха этой стратегии, и источников конкурентного преимущества. Совместно все это описывает более пространственную сеть бизнеса, где границы между отдельными видами бизнеса не устанавливаются заданными раз и навсегда. Компания должна сформулировать критерии, применяемые для наиболее значимых процессов. Как правило, ключевыми процессами для нее будут критерии, в наибольшей степени связанные с потребителями, делающие бизнес уникальным и обеспечивающие существенное конкурентное преимущество, например создающие потенциал для достижения очень высоких показателей функционирования - прорывного типа. По этому поводу гуру бизнеса Питер Кин сказал следующее: «Наиболее яркие - это процессы, сильнее всего связанные с сущностью деятельности компании (те, которые наглядно отличают ее от соперников), и приоритетные виды деятельности - своего рода двигатель, позволяющий ей каждый день добиваться значимых показателей функционирования»**. Чтобы идентифицировать ключевые и неключевые процессы в вашем бизнесе, ответьте на предложенные ниже вопросы, обсудите их с менеджерами (чем в большем числе функциональных областей они работают, тем лучше) и подготовьте краткий отчет о текущем состоянии.

• Каким видом бизнеса вы занимаетесь и каково его место в сети ценности?

• Какую ценность необходимо доставлять нашим потребителям?

• Какие бизнес-процессы следует исполнять особенно хорошо, чтобы доставлять потребителям планируемую ценность?

Это выражение приписывается сэру ХьюУолполу. См.: Fortune, May 3, 1993. См.: Keen. The Process Edge.



• Какие процессы, хотя и важные для наших потребителей, можно передать для эффективной реализации нашим партнерам?

Проектирование новых процессов

Из рассмотренного выше обсуждения следует, что организация должна: начать формировать стратегическое представление о конкурентных уровнях деятельности, на которые она должна выйти; понимать ожидания потребителей, связанные с этими показателями, и те ценности, которые они могут хотеть получить; сформировать представление о процессах, позволяющих компании добиться конкурентного преимущества. Формулирование следующего этапа эволюции бизнес-процесса включает: задание эталонных показателей, связанных с соответствующими лучшими приемами; идентификацию уровней функционирования, обеспечивающих достижения прорывного характера; разработку альтернативных моделей обеспечения этих уровней функционирования, а затем создание прототипа нового процесса. Широкими целями для новых процессов считаются следующие:

• по эффективности - они обеспечивают планируемый результат;

• по производительности - они потребляют наименьший объем ресурсов для обеспечения планируемой ценности;

• по гибкости - они могут изменяться по мере того, как потребители, рыночные силы и технологии становятся другими.

Уровни, обеспечивающие достижения прорывного характера, следует определить на основе тщательного изучения знаний и выгод, к которым стремятся потребители. Текущий уровень функционирования и целевые показатели прорывного характера можно сравнить с двумя пальцами, на которые намотан резиновый бинт. Если пальцы располагаются слишком далеко друг от друга, бинт будет натягиваться, если пальцы будут слишком близки друг к другу, бинт провиснет и не обеспечит необходимого натяжения. При задании показателей функционирования должны ставиться задачи, требующие значительного напряжения («натяжения бинта»), хотя избыточно трудные задачи также становятся непродуктивными.

Критичным для реконфигурации приемов, связанных с ключевыми видами бизнеса, является необходимость идентифицирования уникального предложения с точки зрения ценности.

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [ 161 ] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]