назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [ 160 ] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]


160

Рис. 15.1. Сеть сетевой ценности.

Как показано во многих примерах действий корпораций, обсуждаемых в этой главе, существует множество вариантов использования стратегических процессов в качестве рычагов воздействия на бизнес (табл. 15.1). Однако при любом варианте, чтобы оставаться динамичной, компании необходимо постоянно добиваться, чтобы их процессы обеспечивали выбранную стратегическую цель. В следующем параграфе описываются шесть шагов по обновлению и реконфигурации процессов.

Реконфигурация ключевых бизнес-процессов

Ниже перечислены шесть основных шагов, необходимых для обновления и реконфигурации ключевых бизнес-процессов:



Таблица 15.1. Подходы к стратегическим процессам, выступающим рычагами воздействия на бизнес

Подходы*

Примеры

интенсификация: улучшение процессов, предназначенных для более полного обслуживания имеющихся потребителей

На этом направлении многие компании основные усилия уделяют реинжинирингу; внедрение ячеистого производства помогло компании Harley-Davidson сократить время доставки заказа с 360 до 3 дней

Расширение: использование мощных процессов для выхода на новые рынки

Amazon.com перешла к продажам видеоматериалов и «музыки»

Приращение: наращивание процессов с целью предоставить имеющимся потребителям дополнительные услуги

Dell предоставляет возможность онлайнового размещения заказов и отслеживания сборки и доставки персональных компьютеров, собираемых на заказ; компания Avis предоставляет услуги по персонализированному возврату автомобилей в места их аренды

Конверсия: использование процесса, который вы выполняете хорошо, в качестве услуги для других компаний

Federal Express выполняет операции по логистике для других структур бизнеса; Fingerhut выполняет заказы для новых структур электронного бизнеса

Инновации: применение процессов, которыми вы занимаетесь, для создания и предоставления потребителям других товаров или услуг

American Express предоставляет услуги по закупкам другим видам бизнеса; McDonalds занимается для других компаний выбором мест размещения их бизнеса во многих странах

Диверсификация: создание новых процессов для доставки новых товаров или услуг

Schwab обеспечивает продажи в Интернете, управление деньгами и исследование для своих клиентов

* Категории выбраны на основе кн.: Michael Hammer. Beyond Reengineering. - New York: Harper Business, 1996.

1) прогнозирование будущего;

2) идентификация и выбор ключевых бизнес-процессов;

3) разработка новых процессов;

4) оценивание текущих процессов и анализ разрывов;

5) планирование перехода к будущему варианту;

6) реализация программ изменений.



Каждый из указанных выше шагов далее описан как самостоятельный этап со своими собственными целями, тем не менее в ходе всего процесса следует стремится получать нужные знания на каждом этапе и мобилизовать сотрудников, так как это важно для успешной его (процесса) реализации. В последующих параграфах описываются шаги и вопросы, помогающие получить нужные ответы, а также даются рекомендации по выполнению каждого шага.

Прогнозирование будущего: сценарное планирование стратегических процессов

В качестве первого шага согласования стратегий и процессов следует идентифицировать тренды во внешней среде, сильно влияющие на ваш бизнес, и разобраться в них; затем создать набор сценариев будущего, не ограничиваясь текущими представлениями о нем. Для этого подумайте о технологической революции, изменяющихся потребительских предпочтениях, о том, как ваш продукт или услуга могут создаваться, оцениваться, доставляться или использоваться.

В конце 80-х годов Майкл Делл решил, что опытные компьютерные пользователи охотно купят компьютеры по телефону, предварительно выбрав необходимую себе модель в каталоге (т.е. предугадал появление следующего поколения покупателей компьютеров). Делл верил, его компания сможет предложить таким пользователям продукцию, которую можно изготавливать на заказ в массовом количестве, а также создавать компьютеры в ответ на каждый звонок, учитывая точную спецификацию звонившего. «Традиционные», если так можно сказать о продавцах компьютеров вроде IBM и др., и даже совсем новые на этом рынке структуры Compaq и Apple отказались от подхода Dell. Майкл Делл учредил компанию Dell и создал требуемые процессы: выпуск продукции на заказ, прямое распределение компьютеров заказчикам. Это позволило этой компании доминировать в продажах по каталогам и создавать конфигурации на заказ. Поскольку Dell собирала только компьютеры, за которые уже получила оплату, она изменила и экономическую модель бизнеса; заказ Dell оплачивается в течение 24 часов, тогда как у его соперников, например Compaq, 35 дней. Когда другие компании старались догнать Dell, она уже активно использовала в своих целях новый порядок принятия заказов и их исполнения; применила она эти решения и в новом канале (Интернет), что позволило ей предлагать потребителям не только альтернативный вариант размещения заказов и формирование специфика-

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [ 160 ] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]