назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [ 159 ] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]


159

В результате этих перемен появились такие компании, как Li and Fung*, крупнейшая экспортная компания Гонконга, в которой брокеры больше не ограничиваются тем, что помогают клиентам (главным образом, американским и европейским структурам розничной торговли) выйти на нужную сделку в пределах новых территорий и дают по ней свои рекомендации. Теперь это компания, собирающая в каждом случае отдельную цепочку ценности, чтобы удовлетворить запросы каждого своего потребителя. Появляются и такие компании, как Solectron, производитель по контрактам, представляющая «разновидность расширенного предприятия - набора партнерских образований между разработчиками продукции и специалистами по компонентам, распределению, розничной торговле и производству»**. Такая модель расширенного предприятия позволяет ее потребителям фокусировать свои инвестиционные средства на исследованиях и маркетинге, в то время как Solectron предоставляет свой производственный опыт, который она все время оттачивает.

Подход на основе процессов и сеть ценности

Для осуществления бизнес-процесса время от времени необходимо размещать заказы и ранжировать виды деятельности и задачи, принимать решения, получать информацию и материалы. Бизнес-процесс получает исходные составляющие (сырье, информацию или заказ потребителя), добавляет к ним ценность и предоставляет заказчику требуемую выходную продукцию (например, готовый продукт или продукт, доставляемый потребителю в заданное время и в заданное место). Подход на основе процесса систематизирует виды деятельности бизнеса, организуя их в виде горизонтального потока поставщиков, процессов и потребителей. Процессы ключевого бизнеса, или непрерывные процессы, - это серия действий, в ходе которых добавляется ценность для основного внешнего заказчика. Примерами подобных процессов можно считать «работу над продуктом», которая может включать не только способ, как продукт разрабатывается, но и как происходит его маркетинг и последующее обслуживание; «заказ на поставку», помогающий фокусироваться на полученном от потребителя за-

* Joan Magretta. Fast, Global, and Entrepreneurial: Supply Chain Management, Hong Kong Style. - Harvard Business Review, September/October 1998: 102-114.

** Business Week, August 31, 1998.



казе, а не на множестве отделов или структур, через которые он должен пройти до своего выполнения.

Касается ли это обслуживания или производства, каждая компания обычно имеет только несколько по-настоящему важных для себя бизнес-процессов. Например, в розничной торговле - это связь с поставщиком, дистрибьютором, точкой розничной торговли и потребителем, а также непосредственное влияние потребительских запросов на продукт, удобства и ценность. Здесь можно выделить несколько отдельных составляющих:

1. Удобство совершения покупок и оптимальный уровень разнообразия продукции на уровне розничного магазина.

2. Пополнение запасов продукта (гарантирование наличия продукта, когда он необходим).

3. Доведение ценности о продукте до заинтересованных лиц (создание спроса и стимулирование у потребителя желания получить продукт).

4. Внедрение на рынке новых видов продуктов.

Каждый из указанных выше процессов может быть выполнен участником, входящим в цепочку ценности (поставщиками, провайдерами продуктов, каналами, розничными торговцами), отдельно, но благодаря кооперации производительность и повышение объема поступлений могут стать намного более высокими. Точно так же, как взаимодействие требует сотрудничества (касается ли это отделов, функций, предприятий, регионов и т.д.), оно требует и оптимизации в целом исходя из интересов потребителей. При внедрении на рынок новых видов продуктов подробная информация в местах продаж о покупательских привычках потребителей и об их вкусах позволяет поставщикам создавать нишевые продукты, которые проведенные рыночные исследования могут не выявить. Если говорить о координате пополнения запасов продуктов, то чем синхронизированнее деятельность розничного магазина, дистрибьютора и поставщика, тем больше все они могут снизить запасы хранящихся товаров и капитальные издержки.

Например, производитель Procter & Gamble поставляет продукты структуре розничной торговли Wal-Mart. Бизнес-процессы обоих этих структур определяются одной и той же задачей - предоставить потребителям нужный им продукт. Критичный бизнес-процесс у Wal-Mart - управление товарно-материальными запасами; критичный бизнес-процесс для P&G - обработка



заказов. Показатели их деятельности зависят от одной и той же информации: насколько быстро покупатели Wal-Mart приобретают продукцию P&G. Другими словами, информация соединяет бизнес-процессы обеих компаний, позволяет отслеживать объем продаж и гарантировать, что покупатели Wal-Mart не отправятся в Kmart, чтобы купить там Tide, стиральный порошок, выпускаемый P&G. Но эта связь ключевых бизнес-процессов не означает, что две компании должны действовать одинаково, а только то, что они имеют общий источник - информацию, поддерживающую их бизнес-процессы и привязывающую их к потребителю. Явная выраженная общность и в том, что каждый участник этой пары знает, когда и что делать, если в Wal-Mart мало упаковок Tide. (И наоборот, во многих случаях стратегические цели Kmart устанавливаются как реакция на доминирование Wal-Mart в ключевых процессах. Поэтому Kmart приходится выбирать в качестве способа действий вариант «догнать», как это делают многие компании с традиционными бизнес-моделями, пытающиеся дублировать «цифровые» подходы.)

Успешным компаниям необходимо четко понимать, как меняется внешняя среда, в которой действует бизнес, и какие инновационные процессы происходят за пределами их отрасли, а не только в их виде бизнеса. Чтобы способствовать реализации стратегии, лидеры должны меньше думать о структурах и функциях и больше фокусироваться на процессах, контролирующих ценность, которую они планируют доставить своим потребителям. Питер Кин, автор нескольких книг об управлении знаниями, утверждает: «Существует все меньше и меньше устойчивых преимуществ по продуктам, преимуществ защищенных рынков и национальных преимуществ. Это означает: есть все меньше и меньше способов создания и поддержания рыночной дифференциации. Не могу представить никакого другого способа, при помощи которого компания может выделиться теперь, если не говорить о процессе»*. В 80-х годах Майкл Портер предложил концепцию цепочки ценности, позволяющую соединить исходные и конечные компоненты бизнеса. Однако сегодня «цепь» ценности может потребовать более искусного описания взаимодействия компаний и потребителей. Компания может выбрать вариант действий в любом месте в цепочке ценности (рис. 15.1), но мудрые стратеги выбирают ту часть (составляющую) в этой цепи, в которой их компания может добиться превосходных результатов.

* См.: Keen. The Process Edge. P 163.

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [ 159 ] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]