назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [ 158 ] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]


158

ных таким образом, что в них появляются функциональные границы, разделяющие отдельные направления: исследования и разработки, продажи, маркетинг и распределение, производство и обслуживание потребителей. История корпоративных организаций в XX в. в основном связана с ростом мощи подобных специализированных функций, иногда враждующих между собой, что часто затрудняет их совместную деятельность. Вот почему интегрирование процессов и стратегий и тем самым создание современной корпорации так важны.

Традиционные связи между стратегией и операциями

Начало связи между стратегией и операциями положила Промышленная революция. Понятие «стратегия» тогда было широким и определялось в терминах финансовых целей: например, как использовать активы корпорации, чтобы обеспечить для акционеров поступления на заданном уровне. Каждая функциональная область компании - продажи, маркетинг и распределение, производство, обслуживание потребителей - должна была сама заниматься управлением издержек и поступлений, чтобы внести свой вклад в заданный уровень финансовых показателей.

Операционные стратегии, реализуемые под влиянием функциональной области, вытекали из концепции Фредерика Тейлора, менеджера высшего уровня в General Motors и «отца» промышленного инженерного дела. В первую очередь Тейлор старался упростить и стандартизировать работу, для чего занимался ее декомпозицией и измерением параметров отдельных задач. Он полагал, что существуют оптимальные способы выполнения дискретных задач и что специализация выполнения каждой задачи должна привести к повышению эффективности. В последние годы такие инновации в области менеджмента, как установление эталонов, выявление лучших подходов, перепроектирование бизнес-процессов (BPR), комплексное управление качеством и непрерывное улучшение часто непреднамеренно работали на усиление духа «машинной эры», в которой сутью было совершенствование операционных показателей, т.е. того, чем Тейлор занимался много десятилетий назад. Какими бы мудреными не были новые подходы, они в целом соответствуют одной общей теории: улучшать отдельные части, тем самым совершенствуя целое. Однако компании обнаружили, что работа над частностями может заводить их в узкую зону; причем этот подход необязательно создает конку-



рентное преимущество. Эра «постреинжиниринга» (наблюдаемая в последние несколько лет) позволяет изучать бесчисленные примеры видов бизнеса, в которых произошли огромные улучшения в процессах по таким параметрам, как сокращение времени на обработку жалоб, хотя при этом рыночная доля и прибыль компании, которая этого добилась, уменьшились. Однако не следует думать, что необходимость в новой конфигурации процессов и их совершенствовании ушла. Хорошо известный комментатор положения дел в бизнесе Питер Кин по этому поводу отмечает следующее: «Разрыв в операционных характеристиках между лидерами отрасли и их соперниками, если измерять его размером прибылей и объемом продаж на одного сотрудника, т.е. двумя основными индикаторами мощности процесса, в настоящее время очень велик (разрыв между лидером и его преследователем, имеющем средние показатели, составляет более 50%). В связи с этим темпы изменений, скорее всего, будут возрастать, и необходимость для совершенствования бизнес-процессов будет выше, чем когда-либо»*.

Если в 70-е и 80-е годы масштабные совершенствования операций обеспечивали расширение бизнеса в диапазоне 10-20%, то в следующем десятилетии, т.е. в 90-е годы, стало возможным увеличение от 10 до 20 раз. Это связано с появлением новых конфигураций ключевых процессов и ТОП-характеристик. По мере того как мы все дальше входим в первое десятилетие XXI в., такие огромные прыжки становятся обычным делом. Наиболее успешными компаниями будут те, кто стратегически связывает подобные процессы со своим уникальным позиционированием в отрасли.

Что изменилось?

Слияние некоторых факторов произвело революцию в наших ожиданиях, касающихся как стратегии, так и бизнес-операций, и, в нашем понимании, силы связи между ними.

• Характер соперничества изменился очень существенно. В первую очередь стало больше умных соперников, умеющих быстро повторять фактически любое преимущество, связанное только с одной координатой. Конкуренция стала открытой, глобальной и безжалостной1.

Peter Keen. The Process Edge; Creating the Value Where It Counts. - Boston: Harvard Business School Press, 1997.



• Цифровой мир и все более мощные технологии все сильнее изменяют роль времени, пространства и границ. Технологии не просто встраиваются в прежние бизнес-процессы, а кардинально их меняют, определяя, как и где должно вести бизнес. Например, в 80-е годы торговые автоматы быстро сделали прежнюю армию кассиров ненужной, а в конце 90-х годов интернет-банки бросили вызов традиционным банковским услугам. Кроме того, интернетовская технология изменила базовую экономическую модель, лежащую в основе ведения бизнеса (например, Amazon.com предоставляет покупателям практически безграничный выбор книг в виртуальном книжном магазине)2.

• Окно времени, доступное компании для реализации ее стратегии, становится все более узким. Среднее время раскрутки веб-сайта составляет в настоящее время всего три месяца. Реакции на полученные «разведывательные» данные или сигналы, поступающие с рынка, должны быть фактически мгновенными и всеохватывающими. По этому поводу один из аналитиков рынка заявил следующее: «Теперь вы должны уметь менять колеса на вашем автомобиле, пока он еще двигается».

• Существует возможность получить более умелых сотрудников, профессионально владеющих широким набором мощных инструментов. Каждая унция таланта в организации должна быть направлена на повышение производительности и обеспечение синергии.

• Потребители и пользователи становятся все более образованными и все более требовательными. Потребительское поведение - это поток, становящийся более мощным из-за все большей связи между потребителями, возможностями широкого контроля с их стороны и большего знания, имеющегося у них. Прежние аналитические модели, в основе которых лежали обобщенные (кластерного типа) образцы или сегменты, теперь в прогнозировании типов поведения могут быть не столь точными.

• Фокус информационной технологии перемещается от обеспечения эффективной деятельности бэк-офиса и административных функций к взаимодействию с потребителями.

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [ 158 ] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]