назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [ 157 ] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]


157

Стратегические

изменения:

реконфигурация

операционных

процессов для

реализации

стратегии

Эллен Харт

Gemini Consulting

Бизнес в Соединенных Штатах входит в эпоху компетенций сетевого характера, что особенно характерно для процессов. Насколько хорошо компании реализуют свои стратегии, в значительной степени зависит от того, насколько хорошо им удастся управлять ключевыми бизнес-процессами. Для успешной реализации стратегии в новую эру менеджеры должны добиться, чтобы каждый сотрудник в организации понимал важность и необходимость ее трансформации:

• от сфокусированности на структуре к сфокусированности на процессах;



• от вертикальной ориентации в деятельности к горизонтальной;

• от провайдера услуг к лидеру, задающему динамику деятельности в сети;

• от сфокусированности на процедурах и эффективности к пониманию важности гибкости и адаптивности.

Новыми факторами бизнеса станут инновации, скорость и гибкость. Все сотрудники должны осознавать, что процессы - это средства, при помощи которых их компания доставляет ценность, и поэтому при реализации стратегии нет более важной задачи, чем разработка процесса и интеграция или координация действий, входящих в него.

В качестве примера рассмотрим компанию Federal Express (FedExp), фокусирующую свою стратегию на предоставлении потребителям конкретной потребительской ценности - обеспечении оперативной и надежной доставки почтовых отправлений. Каждый процесс в организации проектируется таким образом, чтобы работать на эту цель. В начале своей деятельности компания создала в Мемфисе узловую структуру и централизовала все доставки к ней. Более того, Federal Express владеет целым парком собственных самолетов и управляет им так, чтобы добиться высокого уровня обслуживания, хотя это требует гораздо более значительных инвестиций, чем арендование мест у пассажирских авиакомпаний.

Вместо того чтобы отыскивать способы механизировать и совершенствовать традиционные методы сортировки и доставки почты, FedExp комбинирует изменения в инфраструктуре, информационной технологии и традиционных процессах (распределения и логистики инновационными способами, создающими новую потребительскую ценность). Поступая таким образом, компания открыла новый рынок для доставки почты, имеющий высокую ценность и приоритетность. Имеющаяся у FedExp система отслеживания прохождения пакетов, что главным образом отличает ее от Почтовой службы США и Единой посылочной службы (UPS - United Parcel Service) в США, позволяет клиентам в любой момент знать, где находится их посылка. Поскольку в настоящее время клиенты могут выходить в FedExp через Интернет, чтобы получить информацию о прохождении своих пакетов, фактически они становятся собственными представителями, контролирующими оказание услуги. Так как FedExp стала организацией мирового класса в области разработки и реализации этих



процессов, она становится привлекательной для все большего числа клиентов. Можно без всякого преувеличения сказать, что FedExp фактически переписала правила действий в своей отрасли (т.е. то, что клиенты могут в этом случае иметь), а после этого изменила и саму отрасль (сущность которой - доставка в заданное место посылок клиентов).

Еще один способ, при помощи которого компании могут получить мощное конкурентное преимущество, - комбинация отличного процесса с превосходными производственными мощностями. В результате создана сеть компетенций - уникальная система для предоставления потребительской ценности.

Покажем, как одна крупная компания связала в единое целое процессы мирового класса и свои производственные характеристики. National Semiconductor приняла стратегическое решение разместить свои сборочные предприятия в странах Юго-Восточной Азии. Для успеха этого проекта очевидными критическими узлами становятся логистика и распределение. Вместо создания своих собственных структур для обеспечения надежной доставки полупроводников National Semiconductor заключила контракт со службой логистики Federal Express на хранение и поставку своей продукции. Результатом стала очевидная экономия: National Semiconductor закрыла девять своих складов. Но, что еще важнее, разместив свой контракт у Federal Express, компания обеспечила высочайший уровень в логистике и распределении, намного превышающий ее собственные возможности в этих сферах. Благодаря этому National Semiconductor может предлагать потребителям уникальную комбинацию ценностей: собственный производственный процесс и превосходные процессы распределения Federal Express.

В этой главе обсуждены исторически обусловленная связь между стратегией и операциями; некоторые факторы, показывающие недостатки этого подхода, и изменения, вызвавшие необходимость целенаправленно заняться управлением процессами. Далее рассмотрены отдельные составляющие бизнес-процесса; приведены примеры, как можно стратегически использовать эти процессы в своих целях. Переходя от концепции к практике, глава предоставляет основу, позволяющую по-новому осмыслить, как ключевые процессы могут обеспечить конкурентное преимущество.

Выполнение требования, чтобы компания фокусировалась на процессах, а не на структуре (т.е. не на организационных подразделениях, отделах или функциональных зонах), - важный шаг в преобразовании традиционных компаний, организован-

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [ 157 ] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]