назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [ 155 ] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]


155

Последовательность изменений

Общее стремление реализовать стратегию - мощный источник положительной энергии, способствующей переменам. Но сгенерировав такую положительную энергию, как менеджер фактически будет заниматься преобразованием своей организации? Следует ли ему в первую очередь заняться изменениями в формализованной структуре? А может быть, до того как предпринимать какие-то серьезные перемены, целесообразно заменить большую часть сотрудников?

На рис. 14.2 представлен список вмешательств или действий, которые менеджеры могут предпринять - от изменения структуры до замены сотрудников на других людей и подготовки сотрудников. Мы классифицировали вмешательства, требующие небольших изменений в формальной организации и существенно влияющие на формальные структуры, системы и приемы (соответственно, это показано в верхних и нижних ячейках). Мы также классифицировали вмешательства на те, которые влияют на организацию в целом, и те, в которых акцент делается на отдельных людях или их группах (соответственно, левые и правые ячейки). Итогом стало создание матрицы из четырех ячеек (две на две), обеспечивающей менеджера формализованными кластерами вмешательств.

Точная последовательность вмешательств в определенной степени зависит от конкретной ситуации (см. гл. 17 для описания многих значимых для этого условий). Однако последовательность вмешательств, показанная в ячейках под своими номерами на рис. 14.2, особенно хорошо подходит для создания партнерств, необходимых для осуществления изменений*.

Если говорить конкретно, после того как сотрудники вовлечены в определение стратегических задач и занимаются диагностикой барьеров, которые надо изменить, члены команды топ-менеджеров с помощью команд проектировщиков, в которые входят ключевые сотрудники или лидеры профсоюзов, занимаются новой стратегически согласованной моделью организации. Эта модель не уточняет изменений в формальных структурах или системах, но она определяет временные организационные структуры: оперативные группы, комитеты или изменения в управленческих процессах на верхних или нижних уровнях, которые сводят «правильных» людей вместе, чтобы работать над «пра-

Проблемы, рассматриваемые в этом параграфе, всесторонне обсуждены в кн.: Michael Beer, Russell A. Eisenstat, and Bert Spector. - The Critical Path to Corporate Renewal. - Boston: Harvard Business School Press, 1990.



Уровень сфокусированности

Неформальное поведение

Вмешательство с целью модификации

Формальная сторона

Уровень бизнес-единицы

Уровень отдельного человека или круг сотрудников

Новое определение ролей Сферы ответственности и отношения

Наставничество, рекомендации Подготовка Консультации по процессам Создание команд

Система компенсации Информационная система Организационная структура

Система измерений

Замена сотрудников Наем новых сотрудников Карьерное продвижение Планирование последовательности действий Оценивание показателей работы

Рис. 14.2. Последовательность вмешательств для обучения.

вильными» вещами в «правильное» время, невзирая на их формальную принадлежность (ячейка 1 на рис. 14.2). Модель предназначена повысить координацию на основе стратегической задачи. Подразделение коммерческой авиации компании Honeywell начало именно с такого подхода. Дэуэйн и его команда топ-менеджеров занялась организацией, воспользовавшись рекомендациями команды проектировщиков, которые затем были более детально проработаны «ключевой группой».

Если действительно для выполнения правильных вещей выделены «правильные» люди, то стратегические задачи начнут ре-ализовываться эффективнее. Члены команды начнут чувствовать, что они добиваются нужного результата там, где формальной организации этого не удавалось. Это повышает степень их вовлеченности и командной работы. По мере создания образцов совместной работы, появляется потребность в новых компетенциях: навыках и умениях командной работы и решении проблем. Создаются менее местнические, более широкие отношения, формирующиеся в режиме реального времени. Наставничество и подготовка (ячейка 2 на рис. 14.2) еще больше способствуют проникновению в сущность проблем. Однако подготовка на ранних этапах, т.е. до создания временных организационных структур, задача трудная.



Подразделение коммерческой авиации компании Honeywell использовало рекомендованную нами последовательность. Инженеры, менеджеры по производству и работники, а также представители подразделения маркетинга в командах начали усваивать новые отношения, навыки и умения на основе опыта работы команд. Обучению помогали шесть специалистов по человеческим ресурсам, участвовавших в совещаниях, проводимых в начале общего процесса. Они же готовили команды и отрабатывали программу межличностной коммуникации. Команда топ-менеджеров Дэуэйна воспользовалась услугами внешнего консультанта и провела выездные заседания, которые помогли сформировать эффективно действующую команду.

Процесс обучения в организации, осуществляемый в указанной последовательности, позволяет людям становиться все более и более в него вовлеченными; проверяет способность людей соответствовать новому типу управления. Неизбежно некоторые из них оказываются не способными к быстрому обучению или вообще усваивать новые знания. Есть люди, которых потребуется со временем заменить. Но эта ситуация будет рассматриваться совершенно иначе, чем вариант, при котором специалисты просто увольняются в самом начале преобразований.

Решения, связанные с заменой сотрудников на высоком уровне, не только влияют на уровень компетенции, требуемый для отдельной должностной позиции, но и отражают символическую ценность организации. Решение заменить старшего менеджера может как внести в организацию дополнительную энергию, так и деморализовать ее. Сотрудники могут воспринимать действия менеджера, принимающего решение о замене какого-то человека, как признание готовности решить проблему персонала, препятствующую деятельности всей организации, или как «устранение» ценного коллеги. Если последовательность событий соответствует показанной на рис. 14.2, вероятнее всего, замена будет восприниматься в виде первого варианта. К тому времени, когда менеджеры сменены, сотрудники уже привыкли к новой организации деятельности, и устранение тех, кто ей не соответствует, воспринимается неизбежным и справедливым.

В подразделении CAvD крупные кадровые замены произошли в период между первым и вторым годом преобразований. Менеджер по операциям, член команды, при помощи Дэуэйна через какое-то время понял, что не соответствует новому типу управления и был переведен на другую должность. Несколько руководителей команд оказались не способны работать в новых

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [ 155 ] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]