Последовательность изменений
Общее стремление реализовать стратегию - мощный источник положительной энергии, способствующей переменам. Но сгенерировав такую положительную энергию, как менеджер фактически будет заниматься преобразованием своей организации? Следует ли ему в первую очередь заняться изменениями в формализованной структуре? А может быть, до того как предпринимать какие-то серьезные перемены, целесообразно заменить большую часть сотрудников?
На рис. 14.2 представлен список вмешательств или действий, которые менеджеры могут предпринять - от изменения структуры до замены сотрудников на других людей и подготовки сотрудников. Мы классифицировали вмешательства, требующие небольших изменений в формальной организации и существенно влияющие на формальные структуры, системы и приемы (соответственно, это показано в верхних и нижних ячейках). Мы также классифицировали вмешательства на те, которые влияют на организацию в целом, и те, в которых акцент делается на отдельных людях или их группах (соответственно, левые и правые ячейки). Итогом стало создание матрицы из четырех ячеек (две на две), обеспечивающей менеджера формализованными кластерами вмешательств.
Точная последовательность вмешательств в определенной степени зависит от конкретной ситуации (см. гл. 17 для описания многих значимых для этого условий). Однако последовательность вмешательств, показанная в ячейках под своими номерами на рис. 14.2, особенно хорошо подходит для создания партнерств, необходимых для осуществления изменений*.
Если говорить конкретно, после того как сотрудники вовлечены в определение стратегических задач и занимаются диагностикой барьеров, которые надо изменить, члены команды топ-менеджеров с помощью команд проектировщиков, в которые входят ключевые сотрудники или лидеры профсоюзов, занимаются новой стратегически согласованной моделью организации. Эта модель не уточняет изменений в формальных структурах или системах, но она определяет временные организационные структуры: оперативные группы, комитеты или изменения в управленческих процессах на верхних или нижних уровнях, которые сводят «правильных» людей вместе, чтобы работать над «пра-
Проблемы, рассматриваемые в этом параграфе, всесторонне обсуждены в кн.: Michael Beer, Russell A. Eisenstat, and Bert Spector. - The Critical Path to Corporate Renewal. - Boston: Harvard Business School Press, 1990.
Уровень сфокусированности
Неформальное поведение
Вмешательство с целью модификации
Формальная сторона
Уровень бизнес-единицы
Уровень отдельного человека или круг сотрудников
Новое определение ролей Сферы ответственности и отношения | Наставничество, рекомендации Подготовка Консультации по процессам Создание команд |
Система компенсации Информационная система Организационная структура Система измерений | Замена сотрудников Наем новых сотрудников Карьерное продвижение Планирование последовательности действий Оценивание показателей работы |
Рис. 14.2. Последовательность вмешательств для обучения.
вильными» вещами в «правильное» время, невзирая на их формальную принадлежность (ячейка 1 на рис. 14.2). Модель предназначена повысить координацию на основе стратегической задачи. Подразделение коммерческой авиации компании Honeywell начало именно с такого подхода. Дэуэйн и его команда топ-менеджеров занялась организацией, воспользовавшись рекомендациями команды проектировщиков, которые затем были более детально проработаны «ключевой группой».
Если действительно для выполнения правильных вещей выделены «правильные» люди, то стратегические задачи начнут ре-ализовываться эффективнее. Члены команды начнут чувствовать, что они добиваются нужного результата там, где формальной организации этого не удавалось. Это повышает степень их вовлеченности и командной работы. По мере создания образцов совместной работы, появляется потребность в новых компетенциях: навыках и умениях командной работы и решении проблем. Создаются менее местнические, более широкие отношения, формирующиеся в режиме реального времени. Наставничество и подготовка (ячейка 2 на рис. 14.2) еще больше способствуют проникновению в сущность проблем. Однако подготовка на ранних этапах, т.е. до создания временных организационных структур, задача трудная.
Подразделение коммерческой авиации компании Honeywell использовало рекомендованную нами последовательность. Инженеры, менеджеры по производству и работники, а также представители подразделения маркетинга в командах начали усваивать новые отношения, навыки и умения на основе опыта работы команд. Обучению помогали шесть специалистов по человеческим ресурсам, участвовавших в совещаниях, проводимых в начале общего процесса. Они же готовили команды и отрабатывали программу межличностной коммуникации. Команда топ-менеджеров Дэуэйна воспользовалась услугами внешнего консультанта и провела выездные заседания, которые помогли сформировать эффективно действующую команду.
Процесс обучения в организации, осуществляемый в указанной последовательности, позволяет людям становиться все более и более в него вовлеченными; проверяет способность людей соответствовать новому типу управления. Неизбежно некоторые из них оказываются не способными к быстрому обучению или вообще усваивать новые знания. Есть люди, которых потребуется со временем заменить. Но эта ситуация будет рассматриваться совершенно иначе, чем вариант, при котором специалисты просто увольняются в самом начале преобразований.
Решения, связанные с заменой сотрудников на высоком уровне, не только влияют на уровень компетенции, требуемый для отдельной должностной позиции, но и отражают символическую ценность организации. Решение заменить старшего менеджера может как внести в организацию дополнительную энергию, так и деморализовать ее. Сотрудники могут воспринимать действия менеджера, принимающего решение о замене какого-то человека, как признание готовности решить проблему персонала, препятствующую деятельности всей организации, или как «устранение» ценного коллеги. Если последовательность событий соответствует показанной на рис. 14.2, вероятнее всего, замена будет восприниматься в виде первого варианта. К тому времени, когда менеджеры сменены, сотрудники уже привыкли к новой организации деятельности, и устранение тех, кто ей не соответствует, воспринимается неизбежным и справедливым.
В подразделении CAvD крупные кадровые замены произошли в период между первым и вторым годом преобразований. Менеджер по операциям, член команды, при помощи Дэуэйна через какое-то время понял, что не соответствует новому типу управления и был переведен на другую должность. Несколько руководителей команд оказались не способны работать в новых