назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [ 154 ] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]


154

низация не может правильно преобразовать свою структуру и управленческие приемы. Если генеральные менеджеры выросли в самой организации, как это было с предшественником Джона Дэуэйна, они могут просто не замечать подобных проблем. Но даже, если они понимают их сущность, им, возможно, трудно правильно оценить их значимость. Но именно скрытые проблемы (проблемы-«айсберги»), не подвергаемые общественному обсуждению, чаще всего топят новые стратегические инициативы. Так обычно происходит, когда вы не знаете, что именно вам вредит.

Нередко барьеры для партнерства возможны и в отношениях «вертикального типа». Сотрудники и/или члены профсоюза могут не доверять менеджерам, что препятствует их участию в открытых диалогах и сотрудничестве, в ходе которых выявляются проблемы и демонстрируется стремление к поиску решений. Использование для преобразования организаций программ изменений типа «сверху вниз» также снижает стремление у сотрудников участвовать в них. Вспомним реакцию президента профсоюзов подразделения CAvD на идеи Джона Дэуэйна о необходимых изменениях, когда этот менеджер решил включить в них сотрудников более низких уровней: «Если вы собираетесь поступить так, то можете на меня не рассчитывать. Мы уже имели здесь множество разных программ, которые появлялись и исчезали, но они не получали поддержки наших людей».

Когда барьером, препятствующим реализации стратегии, выступают отношение и поведение старших менеджеров, обсуждать скрытые вопросы становится еще труднее. Следует найти способы, позволяющие сделать такой диалог возможным. В противном случае организация не сможет согласовать свою структуру со стратегией.

Как строить партнерство

Наиболее эффективный способ создавать организационное партнерство для реализации стратегии - получение консенсуса вокруг стратегических задач бизнеса. Такой консенсус возможен как в рамках команды старших менеджеров, так и в рамках организации следующего уровня. Для этого ключевые сотрудники должны убедиться, что предлагаемые действия полезны для бизнеса в целом и лично для них. Дэуэйн помог членам такой команды понять сущность проблем, с которыми они сталкиваются, и важность разработки новых продуктов более быстро и с мень-



шими издержками. Он воспользовался выездными заседаниями, в ходе которых участники занимались всесторонним анализом бизнеса. Информация о недовольстве заказчиков и потенциально опасных последствиях помогла создать у членов команды чувство необходимости перемен. Тому же способствовало посещение предприятия Chandler, в ходе которого некоторые руководители и сотрудники CAvD убедились, что существуют более рациональные способы управления.

Если команда топ-менеджеров готова заниматься общим набором стратегических задач, сотрудники на более низких уровнях в организациях с меньшей вероятностью получают сигналы, конфликтующие друг с другом. Однако этот уровень согласованности не обязательно гарантирует вовлеченность сотрудников в пределах всей организации. Создание широкой вовлеченности обычно требует распространения соответствующей информации, помогающей членам команды топ-менеджеров определиться с общим стратегическим направлением на всех уровнях организации. Во многих компаниях это часто включает предоставление большей информации о соперниках и заказчиках по сравнению с тем, какие данные и в каком количестве сообщались раньше. Такой подход требует воображения и творчества. Например, компании иногда организуют посещение предприятий заказчика своими работниками, занятыми в сфере производства, а также из других отделов. В других случаях, наоборот, приглашенным представителям заказчиков показывают, каким образом они используют продукцию поставщика. Возможны и другие варианты, например, когда продукция соперников выставляется в цехе, чтобы все работники могли ее тщательно изучить.

Внутренний кризис, с которым столкнулся Дэуэйн, позволил относительно легко согласовать индивидуальные и организационные интересы. Проблема усложняется, когда внешний кризис менее серьезен: в этом случае индивидуальные интересы согласовать с интересами всей организации становится труднее. При таком развитии событий становится более важным, чтобы команда топ-менеджеров участвовала в общем сбора данных и их анализе. Это позволяет членам команды придти к общему пониманию рисков и возможностей, связанных с общим направлением. Генеральный менеджер должен дать понять, что члены команды будут оцениваться по их готовности действовать на благо всей организации, а не только в интересах собственных функциональных направлений или показателей отдельных структурных единиц.



За последние несколько лет ряд компаний, включая Becton Dickinson, Honeywell, Merck и Hewlett-Packard, внедрили формализованные процессы для разработки партнерств, необходимых для реализации стратегии. В обобщенном виде эти процессы получили название «профилирование соответствия организации». После завершения разработки стратегического плана бизнес-единица указывает, какую помощь она получила от оперативной группы в ходе оценивания ее ТОП-характеристик с точки зрения возможностей реализации ее стратегических задач. Сотрудники этой группы проводят собеседования с работниками и предоставляют полученную информацию о сильных сторонах организации, которыми можно воспользоваться, и барьерах, которые надо учесть в выполнении задач. Обычно выявляются проблемы, связанные с межфунциональным сотрудничеством, эффективностью работы команды топ-менеджеров, изменяющимися приоритетами и не-скоординированным распределением ресурсов, а также с нехваткой технических и управленческих компетенций.

Оперативная группа может рассмотреть эти потенциально мешающие или угрожающие проблемы, применив дискуссии открытого типа. Члены группы садятся в середине помещения - «аквариума» - и обсуждают друг с другом то, что они выявили в ходе оценивания, а топ-менеджеры подразделения, в котором проходило это оценивание, сидят вокруг них, слушая ход обсуждения. При этом действует общее правило: дискуссия не подвергается никакой критике. Подготовленный ведущий помогает обоим группам строго выполнять установленные правила.

Затем члены команды топ-менеджеров вырабатывают диагноз, в чем и почему организация не является согласованной, а также предлагают модель организации и управления бизнес-единицы, в рамках которой оказывается более полная поддержка стратегии. Перечисляются команды сотрудников, способные помочь на тех или иных участках плана изменений. Профилирование соответствия организации позволяет менеджерам бизнес-единиц анализировать нехватку ТОП-характеристик в своих структурах, что до этого по тем или иным причинам не обсуждалось*.

Более полно методология профилирования соответствия описана в ст.: Michael Beer, Russell A. Eisenstat, and Ralph Biggadike. Strategic Change: A New Dimension of Human Resource Management The Handbook of Human Resources Management. Gerald R. Ferris, Sherman D. Rosen and Darold T. Barnum (Eds.). - Oxford, England: Blackwell, 1995: 115-138.

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [ 154 ] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]