назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [ 152 ] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]


152

побудить посетителей магазинов приобрести именно эти предметы. Повышенная творческая активность и создание экономической ценности, исходящие из калифорнийской Силиконовой долины, несомненно, подпитываются возможностями для очень больших личных финансовых вознаграждений, в виде щедро выдаваемых руководством фондовых опционов.

Мы также знаем о множестве примеров разработки компаниями слишком сложных систем стимулирования с целью формирования у сотрудников тех или иных видов поведения. В этом случае энергия сотрудника оказывается направленной на то, чтобы «переиграть» систему. Очевидно, что мотивация комиссионными и бонусами делает людей порой излишне покладистыми, сокращает их внутреннюю мотивацию и творческое начало*. Сложно установить правильный баланс между индивидуальными и коллективными стимулами. Например, многие компании обнаружили, что системы финансового стимулирования, делающие ставку на показателях функционирования отдельных подразделений, столкнулись с некоторыми трудностями при реализации корпоративных стратегий, охватывающих несколько бизнес-единиц.

С учетом этих проблем целесообразно использовать информацию о вовлеченности, чтобы должным образом мотивировать сотрудников и платить им справедливо. Когда менеджеры анализируют показатели работы, сравнивая их с установленными критериями и целями, у людей появляются серьезные стимулы выйти на установленные показатели. Работа вознаграждается и чувством удовлетворения от того, что она хорошо выполнена, признанием со стороны руководства и появлением перспективы карьерного продвижения. Эти факторы обеспечивают мотивацию без иногда сопровождающих ее негативных явлений. Разумеется, сотрудникам необходимо платить справедливо - в соответствии с их рыночной ценностью и показателями работы. Этого можно достичь постепенными долгосрочными корректировками размера заработной платы и перемещением их на более высокие должности.

Лидерство

Способствуют ли действия генерального менеджера и команды руководителей повышению показателей деятельности в ходе решения стратегических задач бизнеса?

Элфи Коэн убедительно приводит этот довод в статье «Why Incentive Plans Cannot Work» (Harvard Business Review, September/October 1993).



Описанные выше организационные рычаги сильно влияют на уровень вовлеченности, степень координации и компетенции, необходимые для реализации стратегии. Наличие необходимых организационных структур и системы само по себе еще не гарантирует, что будут разработаны требуемые ТОП-характеристики. Мы наблюдали много примеров, когда организации, с похожими стратегическими задачами и использовавшие аналогичные организационные подходы для реализации своих стратегий, в конечном счете добивались совершенно разных успехов.

Разница заключается в лидерстве - поведении генерального менеджера и руководителей высшего звена. Менеджерам средних уровней трудно работать эффективно друг с другом, когда руководители функциональных направлений не способны добиться осмысленного консенсуса, установить приоритеты или согласовать требования к типам поведения, которые они хотят иметь в организации. На уровень вовлеченности на более низких уровнях непосредственно влияет и объем полномочий, которые старшие менеджеры готовы делегировать вниз.

И наоборот, действия, предпринятые умелым генеральным менеджером и командой руководителей в целом, могут компенсировать изъяны в организационной структуре. Рассмотрим, как менеджер нового предприятия, выпускающего продукцию из стекла, справился со своей проблемой. В наследство он получил организацию, в которой разные подразделения предприятия находились друг с другом в состоянии войны. Чтобы решить проблему, менеджер создал команду высших руководителей, а затем они как группа вместе ломали барьеры, препятствующие сотрудничеству, выступая в качестве ведущих на регулярно проводимых совещаниях, где рассматривались вопросы проводимых изменений. Менеджер предприятия уделял большую часть своего времени, выступая в качестве наставника своих заместителей. Они, в свою очередь, занимались тем же самым на более низких организационных уровнях и стремились создавать компетенции, требуемые для новой организации. Без изменения формальной системы вознаграждения, поощрявшей производительность, а не сокращение недостатков, в организации удалось добиться общего понимания важности высокого качества продукции.

Корпоративный контекст

Помогают или мешают приемы, процедуры или культура крупной корпорации бизнес-единицам в реализации их стратегии? Бизнес-единица не может согласовать свою организацию с общей стратегией без учета корпоративного контекста, в котором



она действует. Рассмотрим работу генерального менеджера электронного бизнеса, где оперативная разработка новых видов продукции определяется маркетинговой функцией. Более крупная корпорация, которой принадлежит эта бизнес-единица, ввела систему контроля, оценивающую эффективность работы производственных предприятий в показателях валовой маржи. Неудивительно, что менеджеры предприятия с опаской относились к пробным запускам новой продукции на своих заводах, поскольку это приводит к вмешательству в их длительные производственные циклы и сокращает валовую маржу. Очень часто виды бизнеса, наиболее творчески подходящие к изменению своих организаций для эффективной реализации стратегий, располагаются далеко от корпоративных штаб-квартир.

Ограничения, накладываемые корпорацией на подразделения, нельзя использовать как отговорку, оправдывающую бездействие. Генеральные менеджеры должны разрабатывать стратегии, позволяющие убедить корпоративных менеджеров, что им разрешается самостоятельно делать то, что полезно для видов бизнеса, за которые они отвечают.

Мы описали систематизированную основу, используемую для проведения в организации диагностики. Однако каким образом менеджер фактически занимается изменением организации и осуществляет в ней перемены? Шаги, предпринятые Джоном Дэуэйном, менеджером Honeywell, чтобы кардинальным образом изменить положение в подразделении коммерческой авиации (CAvD), описанные в примере 14.2, в этом отношении очень поучительны. Дэуэйн привлек членов организации к анализу и самим изменениям. В результате организация согласовала свои действия со стратегией, и сотрудники смогли хорошо разобраться, как им следует работать в новых условиях.

Согласование преобразований для создания партнерских отношений и накапливания необходимых знаний Почему важно партнерство

На примере работы подразделения коммерческой авиации можно предположить, что основой для эффективной реализации стратегии может служить партнерство. Чтобы добиться успеха, необходимо найти способ объединить сотрудников с разных уровней и из разных частей организации вокруг задачи реализации стратегии.

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [ 152 ] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]