назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [ 151 ] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]


151

другой в рамках одной и той же функции. Такое карьерное продвижение слабо ориентирует менеджеров в области общего менеджмента и не особенно помогает им овладевать навыками и умениями, связанными с управлением межличностными отношениями и решением конфликтов, требующимися для руководства за пределами формальной цепочки управления.

При столкновении с разрывами в навыках, умениях и мотивациях руководители должны провести оценивание: можно ли соответствующим образом повысить профессиональную подготовку имеющихся ключевых менеджеров или их требуется заменить? Менеджеры имеют в своем распоряжении несколько приемов для оценивания управленческих навыков, умений и компетенций - от наблюдения за поведением сотрудников во время работы до специальных центров оценки. Можно воспользоваться и более традиционными способами - тестами, для проведения которых нужны только карандаш и бумага.

Обеспечивает ли продвижение менеджеров по карьерной лестнице необходимое их поведение?

Решения по карьерному продвижению - мощные сигналы, показывающие сотрудникам, что в организации ценится. Обеспечить широкую вовлеченность и требуемые типы поведения, необходимые для реализации новой стратегии, очень трудно, если сохранятся прежние критерии, используемые для продвижения сотрудников. Это область, где важно смотреть не на то, что организация говорит, а на то, что в ней делается на практике. Так, директор-распорядитель компании, выпускающей потребительские продукты, проявлял заметное недовольство, что менеджеры бизнес-единицы медленно переходили к производству новых видов продукции и не осваивали новых рынков. На годовом совещании ста лучших менеджеров компании директор-распорядитель объявил, что компании потребуется нанять и продвигать менеджеров-предпринимателей, готовых брать на себя риск. Но за напитками в ту ночь менеджеры бизнес-единицы говорили, что скептически воспринимают слова директора. До сих пор единственным вариантом продвижения был перевод менеджеров из уже зрелых видов бизнеса, где было легче добиваться высоких показателей маржи и не нужно брать на себя инициативу, рисковать или побуждать других делать это.

Если выразить эту идею более обобщенно, то вероятность, что организационное преобразование (уменьшающее для сотрудников возможности карьерного продвижения) повысит их вовлеченность, очень мала. Карьерные вопросы были важной причи-



ной, из-за которой члены команды старших менеджеров подразделения продукции коммуникационного назначения компании Alpha Corporation не хотели делиться своими полномочиями с командами, созданными для разработки новой продукции.

В связи со сказанным организационные преобразования, вызванные новой стратегией, должны изучаться с точки зрения профессионалов и менеджеров, на которых эта стратегия влияет, и того, как должно быть сформулировано предложение ценности для основных групп сотрудников. Многие стратегические изменения требуют реструктуризации организации и увольнения части сотрудников. Несомненно, такие сокращения меняют сущность психологического контракта между сотрудниками и организациями, снижают степень лояльности, повышают стремление сотрудников заниматься в первую очередь собственными интересами. Ключом к пониманию поведения оставшихся в организации сотрудников становится то, в какой степени организация помогла уволенным с последующим трудоустройством, как в целом к ним относилась. Уровень вовлеченности сотрудников и объем их компетенций, которые компания сможет получить в будущем, во многом зависят от способности компании заново сформулировать психологический контракт, перейти от варианта «безопасность работ в обмен за лояльность» к варианту «личное развитие и карьерное продвижение в обмен за высокие показатели работы».

Системы информации, измерения и вознаграждения

Обеспечивают ли системы информации и измерения данные необходимые для отслеживания процесса реализации стратегии и управления им?

Системы информации и измерения предоставляют данные, позволяющие менеджерам и другим сотрудникам оценивать, насколько хорошо они действуют при выполнении стратегических задач. Изменение стратегического направления в отсутствие соответствующих систем информации и измерения похоже на вождение автомобиля по темной сельской дороге без включенных фар.

Когда новая стратегия требует существенного изменения типов координации, вполне обоснованно можно предположить, что потребуются изменения и в системе информации. Системы информации и бухгалтерского учета в функциональных организациях, как правило, не обобщают данные по видам продукции, потребителям или рынкам, а только по функциям. Первым шагом к созданию механизма координации, необходимого для сокращения времени на выход с новой продукцией, может стать



формирование команд, занимающихся разработкой новых видов продукции. Однако до тех пор, пока бухгалтерская система не будет модифицирована, чтобы можно было отслеживать издержки используемых функциональных ресурсов, эффективность деятельности таких команд будут ограниченной.

Системы информации и измерения должны иметь достаточный уровень гибкости и широты охвата*. Компания Asea Brown Boveri (ABB), производитель электрического оборудования глобального масштаба (имеет свыше 4000 центров прибыли по всему миру), добилась значительных успехов за счет децентрализации - очень узкой сфокусированности на рынках продукции и конкретных сфер ответственности; благодаря своей отличной продукции и большим масштабам деятельности, а также за счет повышенной гибкости и оперативности реагирования своей информационной системы. Эта система, известная как ABACUS (Asea Brown Boveri Accounting and Communication System - система бухгалтерского учета и коммуникаций), позволяет получать оперативный доступ к ключевым финансовым показателям по каждому центру прибыли, региону или отдельному виду бизнеса и по каждому продукту**.

Мотивируют ли системы измерения и вознаграждения требуемые типы поведения?

Системы измерения и информации сильно влияют на вовлеченность сотрудников в деятельность организации. Предоставляя им информацию о результатах их действий, они создают мощный внутренний стимул для улучшения показателей функционирования. Системы измерения позволяют также иметь в организации полную учетную ведомость, помогают менеджерам осмысливать действия, которые организация оценит положительно.

Должны ли финансовые вознаграждения быть привязанными к показателям функционирования и целям, чтобы мотивировать необходимое поведение людей? Достоверно установлено: связь вознаграждения с достигнутыми целями действительно побуждает людей вести себя так, как от них требуется. Продавцы, получающие более высокие комиссионные за продажу определенных типов продукции, с большей готовностью стремятся

В работе Robert S. Kaplan and David P. Norton. The Balanced Scorecard (Boston Harvard Business School Press, 1996) представлен полезный набор инструментов для разработки широкого набора показателей, измеряющих в бизнесе наиболее важные точки его пульса.

Система ABACUS описана более подробно у Asea Brown Boveri. The Abacus System. Case 9-192-140. - Harvard Business School.

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [ 151 ] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]