Влияние

Принимаются ли решения с учетом соответствующих влияний со стороны отдельных функций и бизнес-единиц, функционирование которых эти решения затрагивают?

Одними из наиболее неуловимых, но, тем не менее, мощных факторов, влияющих на успех реализации стратегии, можно считать тип организационных влияний, т.е. то, что в принимаемые решения могут привнести отдельные сотрудники или группы. Если при принятии решений авторитет имеют люди, знающие больше других, такая организация действительно способна выбирать наилучший вариант выполнения работ, максимально используя имеющиеся компетенции.

Изменения в стратегических задачах обычно требуют изменений и в силе влияния, оказываемого различными составляющими и уровнями организации. Однако такие изменения сделать трудно, учитывая естественную человеческую склонность людей, обладающих властью, стремиться сохранить свои привилегии. Результат такого «заизвесткования» - невозможность компании адекватно реагировать на возникающие возможности и угрозы. Двумя хорошо известными примерами этого рода можно назвать неспособность Xerox должным образом капитализировать на своих компьютерных инновациях и неудачи IBM в 80-х годах после ее первых успехов в области персональных компьютеров.

Больший акцент подразделения коммерческой авиации компании Honeywell на оперативную разработку новых видов продуктов и одновременное обеспечение при этом заданного уровня издержек повысили влияние отделов производства и маркетинга на решения, связанные с инженерными проработками. Это отражает общий тренд: по мере стремления многих компаний стать менее сфокусированными на внутренних проблемах и больше ориентироваться на потребительские запросы, компании обнаруживают необходимость изменения относительной степени влияния. Имеется в виду, что если в прошлом в подразделении ведущие роли играли отдел исследований и разработок и производственный отдел, то теперь сдвиг делается в сторону большей значимости отделов маркетинга и продаж.

Принимаются ли решения с учетом соответствующих влияний со стороны всех организационных уровней?

Когда реализация стратегических задач требует делегирования ответственности на более низкие уровни, более высокие уровни должны добровольно отказаться от части полномочий. Например, чтобы созданные межфункциональные команды по раз-

работке новой продукции действовали успешно, как правило, требуется, чтобы руководители функциональных направлений отказались от принятия части повседневных решений. Часто для них это сделать трудно.

Подобные проблемы хорошо иллюстрируются на примере команд, занимающихся разработкой новых видов продукции в подразделении продукции коммуникационного назначения компании Alpha. Хотя эти команды на бумаге существовали, реально добиться больших успехов они не могли. Руководители функциональных направлений мешали членам команд этих направлений в полной мере заниматься своими новыми задачами, совещания членов команды хотя и были напряженными, к требуемым результатам не приводили. Очень быстро руководители созданных команд обнаружили: если надо получить какой-то вклад от производственного или исследовательского отдела, следует обращаться не к члену своей команды, представляющему этот отдел, а к его постоянному начальнику. Функциональные руководители отказывались предоставить руководителям команд возможность оценивать работу своих членов, поэтому у руководителей команд было мало рычагов, чтобы влиять на членов команды, даже тогда, когда те не приходили на совещания.

Когда внешние консультанты проинформировали руководство компании об этих проблемах, функциональные руководители подтвердили свое нежелание передать часть полномочий кому-то еще. Отметим, что на стадии формирования межфункциональных команд функциональные руководители выражали недовольство предстоящим огромным объемом работ, который им придется выполнять. Но, как выяснилось позже, изменить прежние роли, исполняемые в организации, оказалось трудно. Если функциональные руководители делегировали ответственность на принятие решений командам, чем они сами должны были заниматься в этом случае? Как это сказывалось на их последующей карьере? На поведение функциональных руководителей влияло и бытующие в их среде мнение, что корпоративное руководство во многом оценивает их работу на основе глубины знаний о бизнесе, что только увеличивало их опасения в отношении передачи полномочий.

Заниматься оцениванием расхождений между уровнями влияния и запросами стратегических задач достаточно сложно. Допущения об степени влияния отдельных функций и уровней организации имеют тенденцию укореняться в сознании. Также естественно предположить, что наиболее влиятельные функции требуют наивысших компетенций. Эти допущения подкрепляются тенденцией, что наиболее компетентные сотрудники в орга-

низации стремятся выполнять функции, традиционно считающиеся наиболее важными.

Внимательное изучение управленческих подходов, используемых в других компаниях, может быть ценным, поскольку позволяет некоторые из них (подходов) скопировать. Многие компании улучшили отношения между профсоюзами и руководством, особенно после посещения делегациями, в состав которых входили представители профсоюзов и руководители ряда японских компаний. Новый опыт позволил познакомиться с другой моделью влияния. Однако в некоторых случаях давние представления о том, «кто что должен делать», настолько внедрились в организацию, что требуются более радикальные действия. Многие руководители, включая Джека Уэлча из General Electric, чтобы стимулировать делегирование полномочий,сократили число организационных уровней и существенно увеличили объем контролирования. В некоторых случаях может потребоваться замена менеджеров, отказывающихся «отпустить вожжи» власти.

Потоки людей

Имеют ли сотрудники, занимающие ключевые организационные позиции, необходимые навыки, умения и способности? Важное влияние на способность организации реализовывать бизнес-стратегию имеют потоки людей, регулируемые системами найма, продвижения и профессионального развития сотрудников. Если этими системами управляют эффективно, они обеспечивают организацию ключевым ресурсом - талантливыми и мотивированными сотрудниками, что облегчает реализацию любой бизнес-стратегии. Корпорации типа General Electric, добиваются больших успехов и процветают в различных отраслях во многом благодаря своему умению отбирать нужных сотрудников и управлять их профессиональным развитием.

Реализация новой стратегии требует наличия ключевых участников, способных в ходе работы действовать в самых разных качествах. Определение нового организационного дизайна, конечно, может уточнить требуемые типы поведения. Однако у сотрудников часто не хватает нужных компетенций, чтобы демонстрировать такие типы на практике или обучать других вести себя так, как от них ожидают.

Сказанное особенно справедливо, когда менеджеры в функциональных и очень иерархических организациях пытаются реализовать стратегии, требующие обширной межфункциональной координации. Как указано выше, в функциональных организациях отдельные люди часто переходят от одной работы к