крупным заказчикам или осуществляя передачу технологий от национальных видов бизнеса иностранным.

В какой степени руководству понятны стратегические задачи, и какова степень их согласия с ними?

Во многих организациях, несмотря на огромные временные затраты на разработку стратегических планов, согласия между членами команды руководителей в отношении стратегических задач бизнеса не существует. В документах по стратегическому планированию отражается ход обсуждения долгосрочных трендов в технологии и покупательского поведения потребителей, приводится всесторонний анализ сильных и слабых сторон соперников. Однако в них мало говорится, что поможет сотруднику в ходе его повседневной работы понять, какие виды деятельности, которыми он занимается, способствуют успешному бизнесу.

Одно из изученных нами подразделений разработало следующее заявление о стратегии: «Повысить качество, снизить издержки на продукцию и упрочить сильные стороны, обеспечивающие более высокую рыночную долю, одновременно трансформируя отрасль посредством получения более глубоких знаний о потребителях и/или инновациях, связанных с товарами и услугами». Несомненно, бизнес должен заниматься всеми этими вещами и указывать их в своем заявлении. Однако далеко не все из них в равной степени важны для обеспечения конкурентного преимущества. Такое заявление о стратегии дает слабые рекомендации, какие факторы (качество, издержки, инновации в товарах или услугах) более важны и почему.

Часто вместо четко сформулированных задач предлагается список количественных целей бизнеса: по рентабельности, росту продаж, доходам на активы, рыночной долг и/или список программ или проектов для их достижения. Это очень отличается от понимания общих задач, которые организация должна решить, если намерена добиться успеха на рынке.

Основная причина, по которой стратегические задачи не будут сформулированы лучше, в том, что команды старших руководителей при принятии жестких решений, связанных с выбором варианта, чувствуют себя некомфортно. Функциональные руководители, входящие в состав группы, в первую очередь исходят из того, что они сами выиграют или потеряют от таких решений. Акцент на снижение издержек продукции приведет к изменению баланса сил в сторону производства; ставка на инновации позволит получить большую силу отделу исследований и разработок; ставка на качество будет способствовать стремле-

нию обеспечить большую надежность продукции, а акцент на продажах особенно интересен для увеличения рыночной доли.

Как правило, многие команды топ-менеджеров сглаживают эти различия: вместо конфликтов друг с другом они стараются отыскать компромиссные варианты. Результатом «миролюбивого» подхода становятся пространные утверждения, охватывающие слишком много стратегических задач или страдающие от избытка цифр, но дающие мало пользы для структуры, в которую входит бизнес-единица. Неудивительно, что итоговой реакцией в организации на подобные заявления становится стратегическая неразбериха.

Понятны ли стратегические задачи остальным сотрудникам организации, и какова степень их согласия с ними?

Доведение стратегических задач бизнеса до сотрудников, участвующих в их реализации, позволяет им согласованно действовать в рамках единых стратегических координат. Это помогает сотрудникам и их группам понять, каким образом их виды деятельности вносят свой вклад в основные рабочие процессы и каким образом качество этих процессов связано с долгосрочными успехами компании на рынке. Эти задачи также помогают действовать в случае возникновения непредвиденных проблем.

Четко сформулированные стратегические задачи не устраняют и не должны устранять конфликтов. Обсуждения могут даже носить характер споров, в ходе которых разные стороны высказывают мнения, как стратегия будет проявляться в конкретных обстоятельствах. В большинстве организаций реальностью стало доминирование краткосрочных финансовых показателей. Они могут побудить менеджеров на всех организационных уровнях действовать таким образом, который воспринимается руководством как несоответствующий стратегическим задачам. Четко сформулированные стратегические задачи неизбежно приведут к обсуждению положения дел, в ходе которого такие отклонения обязательно выявят.

Предполагается, что в ходе подобных обсуждений формулирование стратегических задач и их доведение до участников создает потенциал для изменения основных отношений между подразделениями организации. Не понимая стратегии, лица, работающие на более низких уровнях, не имеют никакого выбора и занимаются тем, что им скажут. И наоборот, когда общее понимание существует, у линейных менеджеров появляется основа для собственных суждений и действий предпринимательского характера, работающих на цели всей организации.

Организационные ТОП-характеристики

Сделать стратегию понятной - необходимый первый шаг, но его, конечно, недостаточно. Успешная реализация стратегии требует наличия определенных ТОП-характеристик. Менеджеры в подразделении CAvD компании Honeywell знали, что основой для достижения успеха становится разработка новой продукции. Но даже это знание не помогало им разрабатывать ее с требуемой скоростью и в пределах выделенных средств. Знание стратегии просто указывает поле, на котором осуществляется конкурентная игра, но оно не определяет, сможет ли организация в этой игре выиграть. Победа зависит от трех критичных организационных ТОП-характеристик: координации, компетенции и вовлеченности.

Имеется ли в бизнесе достаточный уровень координации и командной работы между отдельными сотрудниками и их группами, чье участие важно для решения стратегической задачи? В рамки одной функции можно включить только несколько источников устойчивого конкурентного преимущества. Знания и опыт можно купить, однако способность организации реализовать стратегию в ходе командной работы, происходящей в разных местах организации, приобрести нельзя. Более того, все больше требуется командная работа, не ограничиваемая рамками компании и требующая привлечения потребителей, поставщиков и отраслевых партнеров. В подразделении CAvD компании Honeywell разработка продукции тормозилась, поскольку в командной работе не участвовали отделы инженерных проработок, производства и маркетинга, а также потому, что такая командная работа отсутствовала и у руководителей подразделений.

Имеет ли организация доступ к необходимым техническим и управленческим компетенциям для выполнения задачи? Успешная реализация стратегии требует наличия двух типов компетенций: технических/функциональных и управленческих. Эти компетенции могут быть либо разработаны в самой компании или получены через союзы с внешними партнерами. CAvD для решения технических проблем требовались инженеры с высокой профессиональной подготовкой. Однако привлечения только компетентных инженеров недостаточно. Чтобы эффективно координировать усилия, требовались управленческие и межличностные компетенции на высших и более низких уровнях. В связи с этим Джон Дэуэйн вынужден был разрабатывать новые компетенции, без которых конструктивно решить возникающие