назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [ 146 ] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]


146

Таблица 14.1. Оценивание степени готовности организации к реализации стратегии

Результаты с точки зрения заинтересованных сторон

Насколько адекватно организация удовлетворяет запросы всех своих заинтересованных сторон: потребителей, сотрудников и инвесторов?

Стратегические задачи

Каковы стратегические задачи организации?

В какой степени руководству понятны стратегические задачи и какова степень их согласия с ними?

Понятны ли стратегические задачи остальным сотрудникам организации и какова степень их согласия с ними?

Организационные ТОП-характеристики

Имеется ли в бизнесе достаточный уровень координации между отдельными сотрудниками и их группами, чье участие важно для решения стратегической задачи; в какой мере существует командная работа?

Имеет ли организация доступ к техническим и управленческим компетенциям, необходимым для выполнения задачи?

Имеется ли необходимый уровень вовлеченности сотрудников в решение стратегической задачи?

Организационные рычаги

• Организация работ

Насколько каждый из приведенных ниже элементов способствует или препятствует решению стратегических задач? Формальная организационная структура.

Наличие межфункциональных механизмов и их качество, например совещания или создаваемые команды.

Спецификация ролей, сфер ответственности и отношений у отдельных сотрудников.

• Влияние

Принимаются ли решения с учетом соответствующих влияний со стороны отдельных функций и бизнес-единиц, функционирование которых эти решения затрагивают? Принимаются ли решения с учетом соответствующих влияний со стороны всех организаций?

• Потоки людей

Имеют ли сотрудники, занимающие ключевые организационные позиции, необходимые навыки, умения и способности?

Обеспечивает ли механизм продвижения менеджеров по карьерной лестнице необходимое их поведение?

• Системы информации, измерения и вознаграждения

Обеспечивают ли системы информации и измерения получение данных, необходимых

для отслеживания процесса реализации стратегии и управления им?

Мотивируют ли системы измерения и вознаграждения требуемые типы поведения?

• Лидерство

Способствуют ли действия генерального менеджера и команды руководителей повышению показателей деятельности в ходе решения стратегических задач бизнеса?

Корпоративный контекст

Помогают или мешают приемы, процедуры или культура крупной корпорации бизнес-единицам в реализации их стратегии?



влекать нужных сотрудников и удерживать их. Сами по себе рынки труда не являются в полной мере эффективными механизмами. Сотрудники не всегда решаются покинуть прежнее место работы, даже если они не испытывают удовольствия от нее. Но их низкая степень вовлеченности в работу может негативно повлиять на способность компании реализовывать свою стратегию. Существуют и другие показатели этого удовлетворения: обзоры отношений сотрудников к своей работе, анализ высказываемых недовольств, жалоб и поданных судебных исков работников на несправедливое отношение к ним со стороны работодателей, стремление создавать профсоюзы, а также отношения компании с профсоюзами. Эти факты также должны использоваться в качестве индикаторов степени удовлетворения сотрудников. Важно понимать, что порой политика компании может быть удовлетворительной для топ-менеджеров, но негативно восприниматься менеджерами более низких уровней или работниками. По этой причине данные о степени удовлетворения сотрудников должны собираться на всех уровнях*.

Интересы инвесторов, как правило, обобщаются такими финансовыми показателями, как поступление на инвестиции или оценками цен акций. В 70-80-х годах инвесторы не могли в должной мере влиять на используемые финансовые показатели или на задаваемые цели. В 90-х годах советы директоров под давлением акционеров начали оказывать сильное давление на менеджеров, требуя от них ставить перед собой более амбициозные финансовые цели. Поскольку в настоящее время Интернет позволяет крупным и мелким акционерам отправлять свои сообщения непосредственно директору-распорядителю, которые тот получает в течение секунд, а не нескольких дней, как в прошлом, указанный тренд все большего влияния инвесторов, скорее всего, будет нарастать.

Компания принимает на себя большой риск, удовлетворяя одну заинтересованную сторону в краткосрочном плане за счет других. Выплата дивидендов с одновременным сокращением числа сотрудников или снижением инвестиций в новые виды продуктов ставит инвесторов на первое место по сравнению с сотрудниками и потребителями. В долгосрочном плане с учетом конкуренции такая политика может оказаться опасной. Удержа-

В работе Corporate Culture and Organizational Effectiveness (New York: Wiley, 1990) Дэн Дэннисон показывает, что данные по обзору сотрудников коррелируют с финансовыми показателями деятельности организации в следующие годы.



ние сотрудников высокими заработными платами, когда прибыли относительно низки, ставит сотрудников выше инвесторов, что в равной степени чревато потенциальными проблемами. Из сказанного понятно, что генеральным менеджерам приходится решать трудную задачу балансирования всех интересов, чтобы бизнес процветал.

Стратегические задачи

Каковы стратегические задачи организации?

Основа для реализации стратегии понятна - это общее понимание стратегических задач бизнеса. Стратегические задачи, выраженные предельно просто, - это заявление о том, что бизнесу надо сделать для создания или удержания конкурентного преимущества на рынке. В подразделении коммерческой авиации компании Honeywell стратегическая задача изменилась. Если раньше разработка инновационного продукта высокого качества велась без особого учета времени или издержек на эту работу, то теперь ставится задача оперативного создания новой продукции, уделяя при этом большое внимание затратам и обеспечению качества.

Реализация данной стратегической задачи зависит от способности организации выполнять некоторые ключевые рабочие процессы. Например, разработка продукции высокого качества с низкими издержками в CAvD в сильной степени зависела от процессов переноса технических инноваций в инженерной области в продукцию с хорошими производственными и коммерческими характеристиками. Такой процесс включает множество компромиссов между маркетинговыми, инженерными и производственными отделами.

Стратегические задачи могут уточняться на любом организационном уровне. На производственном предприятии выполнение стратегической задачи по повышению качества продукции требует скоординированных усилий со стороны различных отделов и подразделений этого предприятия. В рамках бизнес-единицы типа CAvD стратегическая задача разработки продукции требовала наличия рабочих процессов, охватывающих множество функций. Корпоративные стратегические задачи выполняются также в ходе рабочих процессов, включающих множество видов бизнеса. Эти задачи определяют способы, при помощи которых корпорация как единое целое вносит свой вклад в получение конкурентного преимущества для различных своих видов бизнеса, используя рабочие процессы - продажи своей продукции (в этих процессах участвует множество подразделений)

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [ 146 ] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]