назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [ 145 ] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]


145

ции, в том числе между маркетингом, инженерными разработками и производством.

Спрос на более низкие издержки потребовал от сотрудников, занятых в производстве, активно заняться их снижением, одновременно обеспечивая необходимый уровень качества. Усилиям, направленным на сотрудничество, мешали натянутые отношения между отделами и давнее недоверие между руководителями и членами профсоюзов.

Иерархический и функциональный подход CAvD к менеджменту мало способствовал командной работе в новых условиях бизнеса. Хотя в CAvD имелось много талантливых технических специалистов, в целом этому подразделению не хватало способности реагировать правильно на возросшую конкуренцию. Джон Дэуэйн быстро понял: ему придется разрабатывать новые ТОП-характеристики для реагирования на появляющиеся рыночные запросы, заниматься преобразованиями, затрагивающими всю организацию и отдельных сотрудников. Но как он должен заниматься согласованием организации и структуры, понятно было меньше. Это оставалось проблемой в течение нескольких лет, пока Дэуэйн не справился с ней.

Разработка карты: анализ организационных ТОП-характеристик для реализации стратегии

Успешное формулирование стратегии требует всестороннего сканирования и оценивания внешней конкурентной среды; однако, чтобы реализация стратегии была эффективной, необходимо всестороннее оценивание внутренней среды организации. Анализ должен дать ответ на вопрос, обладает ли организация ТОП-характеристиками, необходимыми для реализации выбранной стратегии; если нет, то какие барьеры мешают созданию таких характеристик и есть ли способы, позволяющие удалить эти барьеры.

К сожалению, многие менеджеры не прибегают к строгому анализу, чтобы понять, как и почему их организации не удается эффективно реализовать стратегию. Одна из причин - у них нет аналитической модели, позволяющей задавать правильные вопросы. На рис. 14.1 в систематизированном виде представлена подобная модель, пригодная для диагностики организации. Как будет подробнее показано ниже, реализуемая стратегия обычно требует от членов организации действовать по-новому. Поэтому успех в значительной степени зависит от сотрудников, вовлеченных в диагностику, анализ и перепроектирование.



В модели, в обобщенном виде представленной на рис. 14.1, в основу положены пять простых допущений:

1. Чтобы организации смогли выжить и процветать, они должны удовлетворять запросы всех своих заинтересованных сторон: потребителей, сотрудников и инвесторов.

2. Стратегии бизнеса должны формулироваться с точки зрения действий. Какие ключевые задачи организация должна решить, чтобы удовлетворить запросы всех своих заинтересованных сторон?

3. Успех в достижении заданной стратегической задачи требует наличия трех организационных ТОП-характеристик:

а) координации между участвующими сотрудниками и их группами;

б) наличия соответствующих технических и управленческих навыков и умений;

в) общей вовлеченности сотрудников в решение задачи.

4. Сущность и масштабы этих ТОП-характеристик, в свою очередь, определяются тем, как организация спроекти-

(5) Корпоративный контекст

(4) Организационные рычаги влияния

• Проектирование работ и организационной структуры

• Влияния

• Потоки людей

• Вознаграждения и измерения

• Лидерство

(3) Организационные ТОП-характеристики

• Координация

• Компетенция

• Вовлеченность

(1) Результаты с точки зрения заинтересованных сторон

• Потребители

• Сотрудники

• Акционеры

(2) Стратегические задачи

• Издержки

• Качество

• Обслуживание

• Инновации

• Расширение сферы использования продукции

Рис. 14.1. Оценивание готовности организации к реализации стратегии.



рована, как она управляется, ее структурой и системами, кто принимает ключевые решения, как осуществляется наем и продвижение сотрудников, какие в ней системы информации и вознаграждения, каковы характеры и поведение ее лидеров.

5. Как организация спроектирована и управляется, а также ее ТОП-характеристики зависят от более крупной корпорации, в состав которой она может входить как бизнес-единица.

Вопросы диагностического характера по каждому элементу рассмотренной выше модели представлены в табл. 14.1. Ответы на эти вопросы позволяют менеджеру системно оценить все аспекты готовности своей организации к реализации предлагаемой бизнес-стратегии.

Результаты с точки зрения заинтересованных сторон

Насколько адекватно организация удовлетворяет запросы всех своих заинтересованных сторон: потребителей, сотрудников и инвесторов?

Чтобы любая организация бизнеса оставалась жизнеспособной, потребители должны хотеть покупать ее продукцию, сотрудники должны хотеть трудиться и вкладывать свой интеллект, а инвесторы - предоставлять необходимый финансовый капитал.

Косвенным показателем степени удовлетворения потребителей служит размер рыночной доли. К более точным и явным параметрам относятся обзоры о степени удовлетворения потребителей, гарантийные требования и лояльность потребителей. Реагируя на конкурентную среду, многие компании разрабатывают множество методов, позволяющих измерять степень удовлетворения потребителей. Они также учатся понимать, когда эти параметры отражают снижающийся тренд, свидетельствующий, что в будущем компания столкнется с трудностями в достижении финансовых целей. Представьте шок, который испытал новый генеральный менеджер одной компании, изучивший ее финансовые показатели и считавший, что получил в наследство здоровый бизнес, но затем обнаруживший, что степень удовлетворения потребителей не только низка, но и продолжает снижаться.

Косвенным показателем степени удовлетворения сотрудников своей работой можно считать способность компании при-

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [ 145 ] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]