Стратегические изменения: как преобразовать организацию для реализации стратегии

Расселл Айзенштат

Center for Organizational Fitness

Майкл Бир

Harvard Business School

Существует множество технологий разработки бизнес-стратегий. За последние 20 лет появились самые разные приемы стратегического планирования, включая анализ конкурентов, сегментацию рынка и прогнозирование продуктов. При использовании этих мощных инструментов руководители компаний прибегают к помощи консультантов. В большинстве крупных компаний имеются штатные консультанты по вопросам стратегии и планирования. Кроме того, в американских видах бизнеса ежегодно тратятся миллиарды долларов на получение внешних консультаций по вопросам стратегий.

Однако слишком часто компании обнаруживают, что стратегии, разработанные с помощью таких специалистов, эффективно реализовать не удается. Миллионы долларов, затраченные на анализ и формулирование стратегий, в конечном счете редко приводят к чему-то большему, чем замысловатые презентации и отчеты. Операции и поведение функциональных подразделений, групп сотрудников или работников, которым необходимо приспособиться к новым конкурентным реалиям, в основном остаются прежним. Почему?

Успешно реализуемая стратегия бизнеса требует, чтобы генеральный менеджер и его команда не только выявили возможности для получения конкурентного преимущества на рынке, но и создали организацию, способную реализовать эти возможности. Под ТОП-характеристиками мы понимаем больше, чем компетенции отдельных сотрудников, входящих в состав бизнес-единицы. Организация в целом должна уметь координировать усилия отдельных людей и групп таким образом, чтобы они как единая команда чувствовали запросы рынка и реагировали на них. Разумеется, сказать это намного проще, чем сделать, что и показывает пример подразделения коммерческой авиации (CAvD - Commercial Aviation Division) компании Honeywell, о котором рассказывается в примере 14.1.

За последнее десятилетие нами изучена реализация стратегий бизнес-единиц, действующих в разных корпорациях. В ходе этого изучения установлено, что в основе наиболее успешных усилий стояли генеральные менеджеры, способные эффективно объединять анализ и действие. Эти менеджеры могли решать две трудные задачи:

1) создать всестороннюю и логически единую организационную карту ТОП-характеристик, необходимых для эффективной реализации стратегии;

2) согласование преобразований, позволяющее создавать партнерские отношения и накапливать необходимые знания (т.е. заниматься обучением).

Первая задача определяет, какие изменения необходимо сделать; вторая - как эти изменения осуществить. В этой главе использован пример подразделения коммерческой авиации компании Honeywell, показывающий, каким образом менеджер может эффективно решить каждую из этих задач.

Пример 14.1

Подразделение коммерческой авиации компании Honeywell

Подразделение коммерческой авиации (CAvD) компании Honeywell прилагало большие усилия по коммерциализации новой технологии (навигационного оборудования для самолетов), разработанной в ходе выполнения оборонных заказов. Убежденные, что новая технология имеет коммерческие приложения, позволяющие Honeywell выйти в новый крупный бизнес, менеджеры высшего уровня создали новое подразделение. Однако после двух лет работы прогресс в новой сфере оказался незначительным. Разработка новых коммерческих продуктов значительно отставала от графика. Из-за этого рассерженные заказчики угрожали отозвать свои заказы. Убытки могли существенно повлиять и на инвестиционные поступления Honeywell. Таким образом, будущее бизнеса оказалось угрозой. В чем была проблема?

Когда на место генерального менеджера нового подразделения назначили Джона Дэузйна, он обнаружил там команду, не способную работать как единый коллектив. Прежние генеральный менеджер и директор по маркетингу разработали бизнес-стратегию без привлечения персонала подразделения. Поэтому отношение к этой стратегии в подразделении было скептическим, на столь же низком уровне оказалась и вовлеченность сотрудников в ее реализацию. Результатом стали конфликтующие между собой направления у функциональных менеджеров и отсутствие четких приоритетов.

Коммуникации были очень плохими. Дэузйн обнаружил, что вопросы, обсуждавшиеся в верхах и на более низких уровнях, не доводились до коллектива, возможно, из-за избыточного числа этих уровней.

Привыкшие к приемам, вполне удовлетворительно работавшим при выполнении оборонных заказов, специалисты по проектированию продукции были мало связаны с производством и, по словам менеджеров по производству, «предоставляли очень сырые заготовки». Чтобы продукцию можно было выпускать с установленными издержками, требовались многочисленные дорогостоящие инженерные изменения. Все эти дополнительные работы в производственном отделе стали причиной перерасхода средств. Ответственность возложили на специалистов по производству. Сотрудники производственного отдела перестали доверять инженерам, к тому же считали их заносчивыми.

Коммерческий бизнес требовал оперативной разработки продукции и одновременно всестороннего учета запросов потребителей и более низких издержек, чем в оборонных отраслях. Авиакомпании, вынужденные втянуться в конкурентную борьбу, вызванную дерегулированием, в свою очередь, оказывали давление на производителей самолетов, требуя снизить производственные издержки. Производители стали оказывать давление на субподрядчиков, к которым относилась и CAvD компании Honeywell. Спрос на оперативную разработку продукции и более низкие издержки одновременно мог быть удовлетворен только за счет тесной межфункциональной координа-