Резюме

Крупная телекоммуникационная компания провела «посмертное вскрытие» неудачных видов деятельности по диверсификации, чтобы в будущем не повторить подобных ошибок. Изученные уроки оказались очень дорогими: общие потери от шести проектов превысили $56 млн. На основании «вскрытия» компания пришла к следующим выводам:

• Процесс анализа планов привел к нереалистическим прогнозам прибыли. Если на первый год был действительно операционный план, то в последующие четыре года планы просто привязывались к уже известным критериям. В результате этого все полагали, что им потребуется три года на обеспечение безубыточности, и поэтому поддержали прогнозы...

• Изначально отсутствовало распределение зон ответственности, что поощряло людей одобрять нереалистичные долгосрочные планы...

• Мы не знали того, чего не знали. Лица, занимавшиеся анализом, не имели опыта (особенно связанного с рынком) в том, как добавлять ценность в ходе анализа. В результате в основе анализов в большей степени лежала форма, а не содержание.

Это, несомненно, обвинительный акт, свидетельствующий о неправильных усилиях по диверсификации на рынке, для реализации которой компетенций было явно недостаточно. Это также свидетельство стратегических оценок, не добавляющих ценности, поскольку они (оценки) страдают от целого ряда недостатков. Начнем с того, что менеджеры высшего уровня оторваны от первых этапов разработки стратегии и поэтому не оценивают весь диапазон возможных альтернатив или компромиссов. Вместо этого команда делает выбор среди альтернатив, которым они сами отдают преимущество. К тому времени, когда команда предлагает выбранную ими стратегию, ее члены уже полностью сфокусировались на одном направлении и закрыли глаза на другие возможности. Во время анализа стратегии акцент, как правило, делается на финансовые прогнозы, что отвлекает внимание от стратегических основ, показанных в этой главе. При одобрении стратегии руководство соглашается с целевыми показателями по функционированию, но выделяет для их достижения меньше средств, чем запрашивается, потому что средств вообще не хва-

тает, а топ-менеджеры подозревают, что требования по ресурсам задавались с учетом инфляции. Это в свою очередь ведет к применению членами команды разработчиков некоторых «приемов»: разработчики исходят из того, что запрашиваемые ими средства срежут, и поэтому соответствующим образом корректируют свои запросы с учетом будущего «урезания».

Жизнеспособный процесс оценивания стратегии должен быть интегральной частью процесса планирования, а не разовым событием, происходящим в конце процесса разработки стратегии. Хорошо информированная команда старших менеджеров отслеживает этот процесс, используя соответствующие контрольные вопросы для проверки стратегии на разных этапах процесса планирования. На первых этапах основное внимание уделяется почти исключительно качественным факторам, выявляемым в первых трех тестах, а также обоснованности базовых допущений. По мере уточнения реализуемых альтернатив, внимание все больше смещается на количественные показатели функционирования, капитальных инвестиций и рисков. При таком подходе к оцениванию стратегии менеджеры более глубоко вовлекаются в этот процесс и могут стать его лидерами, одновременно занимаясь подготовкой команды с учетом требующих рассмотрения важных факторов и ожиданий ее членов. В результате весь процесс становится продуктивнее, так как руководители и подчиненные работают в рамках одной и той же теоретической модели атрибутов стратегии. Все участники должны полностью понимать четыре набора контрольных вопросов и базовые допущения, лежащие в их основе. Такое единство гарантирует полную прозрачность процесса оценивания стратегии. Результатом становится информированность и вовлеченность менеджеров, занимающихся реализацией выбранного варианта стратегии, потенциал успеха которой становится выше среднего.

Литература

Day, George S. 1990. Market-Driven Strategy: Process for Creating Value. New York: Free Press.

Day, George S., and David B. Reibstein. 1998. Wharton on Dynamic Competitive Strategy. New York: Wiley.

Porter, Michael E. 1985. Competitive Advantage. NewYork: Free Press.

Rappaport, Alfred. 1998. Creating Shareholder Value: A Guide for Managers and Investors. New York: Free Press.

Часть IV

Управление стратегическими преобразованиями: связь стратегии и действий