назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [ 142 ] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]


142

в большей степени, чем стратегию «управления текущими поступлениями».

Общий риск отражает комбинированные угрозы, связанные с неопределенностями внешней среды (Смогут ли конкуренты сравняться с вами, каким-то образом компенсировать ваши сильные стороны или резко обогнать вас по потенциальному преимуществу? Будут ли целевые потребители реагировать так, как вы предполагаете? Не будет ли регулирование правительства более ограничительным, чем ожидалось?) и неопределенностями внутреннего характера, связанными со способностью бизнеса реализовать стратегию. В случае с компьютером Workslate оба источника риска оказались сильными. Любой из них мог бы подвергнуть стратегию опасности, а их комбинация оказалась для него смертельной.

Оценивание риска

Типичная процедура оценивания риска начинается с идентификации основных неопределенностей внешнего и внутреннего характера. Они могут быть результатом каких-то событий (например, мы не можем запустить новый продукт вовремя к ежегодной торговой выставке) или отклонений от трендов (например, ожидаемый рост целевого рыночного сегмента не материализовался). По своей сути, риск - это общая функция вероятности наступления негативного события или тренда и его последующего влияния на долгосрочные показатели функционирования. Результатом указанного анализа становится выявление основных точек приложения рычагов, как это показано на рис. 13.2.

Более сильная

Серьезное испытание

Менее

Реакция соперников

сильная

Ожидаемая

По плану

Ожидаемая

Более привлекательная

Менее привлекательная

Рыночная возможность

Рис. 13.2. Основные точки приложения рычагов.



Оценивание риска не должно заканчиваться перечислением всех явлений и процессов, способных пойти неправильно. Значимость такого оценивания в том, что оно помогает команде менеджеров предпринять необходимые шаги по снижению вероятности наступления нежелательных явлений и процессов. Если существует значительный риск, что крупный заказчик предпримет обратное интегрирование (оставив поставщика с неиспользованными мощностями и выйдя на рынок с дополнительной собственной мощностью), что может этот поставщик сделать, чтобы снизить вероятность такого развития событий? Иногда предпринять эффективные меры предосторожности вообще невозможно. Особенно это касается событий и трендов, лежащих за пределами контроля менеджеров. В таких обстоятельствах самое лучшее - подготовить план действий на случай возникновения непредвиденных событий. Такие планы начинают реа-лизовываться, если достигается какое-то пороговое значение по выбранным показателям. Например, такой план может быть сформулирован следующим образом: «Если спрос упадет на 20% ниже прогнозируемого уровня, мы сделаем следующее: выборочно снизим цены, сократим часть сотрудников и активизируем виды деятельности, связанные с новой продукцией».

Прочные или хрупкие стратегии

Некоторые из самых рискованных стратегий обеспечат получение желательных результатов только при одном-единственном сценарии внешней среды, т.е. успех в этом случае очень сильно зависит от определенных условий: каковы темпы роста, насколько стабильными остаются валютные курсы или как действовали соперники в прошлом и действуют сейчас. Но если ожидаемый сценарий не материализуется, скорее всего, показатели функционирования будут разочаровывающе низкими. Это типичная характеристика так называемой хрупкой стратегии, т.е. стратегии, не выдерживающей суровых условий. В ходе серьезного испытания на предмет выявления, насколько хрупка стратегия, задается вопрос: что произойдет, если базовые допущения о привлекательности рыночной возможности окажутся чрезмерно оптимистичными или если реакция основных конкурентов окажется сильнее ожидаемой? И наоборот, к прочной стратегии относится вариант стратегии, обеспечивающий более высокие результаты и в том случае, если сценарий будет разворачиваться не так, как планировалось. Другими словами, такая стратегия окажется успешной в нескольких вариантах сценариев, поскольку она не зависит от нежелательных событий.



Допущения: ахиллесова пята формулирования стратегии

Любой человек, проверяющий стратегии, должен быть постоянно начеку, чтобы не поддаться излишнему оптимизму, вносимому менеджерами в свои прогнозы. Такой перекос обычно результат следующих привычек, сформированных менеджерами в условиях неопределенности:

• Привязка. Лица, принимающие решение, как правило «привязываются» к определенному исходу (результату), который, как они полагают, в конечном счете произойдет. Такой ожидаемый исход определяет их мышление и подавляет все остальные неопределенности. Поэтому все остальные риски недооцениваются.

• Избирательное восприятие. На такое избирательное восприятие совместно работают несколько искажающих элементов. Люди, как правило, структурируют новые проблемы в свете своего прошлого опыта (например, специалисты по маркетингу интерпретируют общую проблему менеджмента как маркетинговую). Другая причина смещения от нормы - ожидания людей искажают то, что они видят. Из-за этого свидетельства, противоречащие этому, не замечаются или им не придается должной значимости.

• Иллюзия контроля. Виды деятельности, связанные с планированием, могут вызвать у лиц, принимающих решения, иллюзию, что они могут влиять на внешнюю среду и даже ее контролировать. В то же самое время лица, принимающие решения, как правило, приписывают все успехи собственным усилиям, а за неудачи винят внешние события или все списывают на плохое стечение обстоятельств.

• Пригодность. Обычно акцент делается на уже имеющихся фактах и мнениях. Часто это данные о прошлых успехах, которым приписывается более высокая значимость, чем предположениям о будущем неблагополучном развитии событий. В результате способность новых соперников завоевать признание на рынке и проникнуть на ранее закрытые для них рынки часто недооценивается.

Анализ прочной жесткой стратегии исходит из того, что качество стратегического мышления зависит от базовых допущений, а для выявления критических допущений и проверки их на обоснованность использует соответствующие жесткие вопросы.

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [ 142 ] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]