назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [ 140 ] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]


140

выявленные проблемы или заставляющих отказаться от анализируемой стратегии. Проект Workslate, о котором говорилось выше, явно не прошел бы этих тестирований.

Самые сильные ограничения по своему характеру наименее количественные и связаны с сотрудниками и организациями. Здесь основной вопрос звучит так: показывала ли когда-либо организация, что сможет обеспечить высокую степень скоорди-нированности и интегрированности навыков и умений, необходимых для реализации изменений в выбранной стратегии? Любая стратегия, зависящая от задач, решаемых за пределами организации, скорее всего, окажется для нее неприемлемой.

Наличие поддержки: понимают ли основные сотрудники, занятые в реализации стратегии, ее сущность, и насколько активно они вовлечены в реализацию?

Чтобы обеспечить активное участие сотрудников в реализации стратегии, требуются два условия:

1. Исходное состояние и элементы стратегии должны быть им хорошо понятны. Если этого нет, стратегия не только столкнется с затруднениями, серьезным испытаниям подвергнется и ее способность получать поддержку. Отличительная характеристика хорошей стратегии - ее легко понять на всех функциональных уровнях, поэтому никаких столкновений по этому поводу не возникает. По этой причине элементы и логику хорошей стратегии можно достаточно полно объяснить на двух или трех страницах.

2. Стратегия должна ставить соответствующие задачи основным сотрудникам и должным образом их мотивировать. Для реализации стратегии нужен не только сторонник, демонстрирующий энтузиазм и обеспечивающий поддержку. Ее должен положительно принимать ключевой персонал организации.

Если у менеджеров есть серьезные сомнения в отношении стратегии, если ее цели и методы их не вдохновляют, если они активно выступают в поддержку другого варианта, стратегию следует считать нереализуемой. Впрочем, этот тест должен применяться достаточно осторожно. Пример Convergent Technologies служит в этом отношении хорошим уроком: чрезмерный энтузиазм со стороны активных сторонников также может быть



контрпродуктивным. Очевидно, в этой компании президент решительно пресекал любые сомнения в отношении обоснованности доминирующей стратегии.

Согласованность:

обеспечивает ли стратегия единство?

Чтобы добиться согласованности между всеми уровнями стратегии и внутри каждого уровня, степень ее конфликтности должна быть минимальной. Поэтому необходимо определить степени согласованности элементов стратегической направленности со вспомогательными функциональными стратегиями. В табл. 13.2 приведен пример, каким образом функциональные элементы можно объединить с альтернативными инвестиционными стратегиями. Эта таблица разработана производителем оборудования, чтобы помочь проверить, насколько оно (оборудование) подходит для реализации отдельных функциональных программ.

Второй уровень согласования связывает между собой функциональные стратегии. Без обеспечения достаточной степени такого согласования добиться эффективной координации нельзя. Очевидной ценой за это будет энергия менеджеров, напрасно растрачиваемая на разрешение возникающих в организации конфликтов, а также на стремление переложить с себя вину на другого. Менее очевидной ценой будет все более расплывчатое впечатление о бизнесе на рынке. Потребителю порой лучше всего видны любые противоречия внутреннего характера, проявляющиеся у стратегии. Любые утверждения о высоком качестве продукции немедленно подвергнутся сомнению при виде низкопробной упаковки; такое же мнение сложится и о программе продаж, в которой ставка на активное обслуживание потребителей не обеспечивается всесторонней поддержкой при возникновении проблем.

Тест на согласованность редко бывает основным; лишь немногие стратегии в конечном счете отвергаются, если они не проходят проверку на него. Однако этот тест может быть полезен для улучшения и уточнения стратегии, для гарантирования, что все ее элементы ориентированы в одном и том же направлении. Этот тест может также указывать на степень необходимых изменений, требующихся, чтобы согласовать элементы; из-за нехватки ресурсов необходимые изменения могут быть не реализованы. Функциональные менеджеры могут справиться одновременно только с несколькими изменениями, пытаясь при этом продолжать заниматься всеми необходимыми операциями. По этой причи-



Таблица 13.2. Альтернативные функциональные стратегии

Стратегическая направленность

Функцио- Инвестиро- Отбор/рост Поддержи- Отбор/ нальные вать/строить вать/ управление

элементы защищать поступления-

«Сбор урожая»/ изъятие капиталовложений

Проектирование продукта

Лидерство,

дифференцированность

Товарная серия Распространение

Сокращение издержек

Ограничение

Ценообразова- Ориентация на ценность, накопление опыта -ние

Генерирование маржи

Распределение Эксклюзивность, отбор •*-*- Ориентация на

маржу

Стимулирова- Создание спроса, получение его части •*->- Минимальные

ние продаж издержки

Обслуживание Оперативная «привязка" к себе •*-Ориентация

только на прибыль

Технология Инновационная -*-Минимально

необходимая

Издержки Цель - обеспечить выгоды от Безжалостное

масштабов ~* *" снижение

Мощность

С опережением спроса

Товарно- Опережающие

материальные

запасы

Изъятие капиталовложений для последующего использования

Минимальное реагирование

Риск

Согласие, наличие

Избегание

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [ 140 ] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]