назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [ 139 ] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]


139

тавлять пользователей тратить дополнительные средства, если они захотят перейти на другую продукцию. Некоторые из наиболее прочных преимуществ создаются на основе тесных личных отношений, например между инвестиционными банкирами и их клиентами. Фактически, инвестиционные услуги (инвестиционное консультирование, скрининг слияний, управление балансовым отчетом и т.п.) являются хотя и профессиональными, но не уникальными, так как подобные услуги общедоступны. Однако во внешней среде, подвергающейся разнообразным давлениям, в которой ставки высоки, клиенты предпочитают работать с консультантами, которых знают и которым полностью доверяют. Для формирования таких отношений и такого доверия требуется большое время.

Свидетельство об устойчивости преимуществ

Однако, несмотря на пессимизм экономистов, отраженный в законе Немезиды, ответ на вопрос об устойчивости преимуществ в бизнесе не всегда отрицателен. Конечно, утрата многих преимуществ, особенно ценовых, это вопрос времени, так как конкуренты могут оперативно предложить то же самое. Большинство инноваций в области продукции также быстро дублируются. Считается, что соперники способны получить подробную информацию о 70% всех новых продуктов в течение года после их появления на рынке. Даже улучшения внутренних процессов трудно защитить: от 60 до 90% новых знаний в конце концов становятся известны конкурентам. Чтобы актив или ТОП-характеристики оставались устойчивым источником преимущества, необходимо выполнение пяти условий:

• Они обладают ценностью, т.е. вносят значительный вклад в обеспечение высокой потребительской ценности продукции.

• Они могут использоваться в течение длительного времени, медленно теряют свою ценность и не устаревает из-за высоких темпов технологических новшеств, изменений в потребительских запросах или истощения нево-зобновляемых активов.

• Имеет место нерегулярно демонстрируемая неопределенность, т.е. соперникам не понятна работа источника преимуществ. Это обычно имеет место, когда этот источник имеет много знаний, выраженных в неявном виде, накопленных в ходе длительного опыта или требующих



сложной координации многих независимых видов деятельности.

• Даже если соперники и понимают, в чем преимущество компании-лидера, они все-таки не могут дублировать его, потому что не могут накопить такие же активы или ТОП-характеристики или не могут получить нужные ресурсы для достижения аналогичных целей.

• Первопроходцы способны ограничить попытки дублирования, прибегнув к весомой угрозе применения ответных мер.

Последние три условия (нерегулярно демонстрируемая неопределенность, отсутствие дублирования и угроза применения ответных мер) создают барьеры для имитации и позволяют преимуществам сохраняться. Они (три условия) помогают объяснить, почему Chubb Corporation постоянно обеспечивает доход на акционерный капитал в 20% на рынке страхования собственности и от несчастных случаев, тогда как остальные соперники выходят в среднем на уровень 5% и ниже. Chubb специализируется на страховании дорогих домов и успешно конкурирует за счет предложения привлекательных и персонализированных услуг, в основе которых лежит глубокое знание положения дел. Например, клиенты Chubb могут получить оценку любых своих предметов одновременно с покупкой страховки. Это помогает им исключить неудобства, связанные с поиском оценщика, оцениванием, приглашением представителя страховой компании. У Chubb также сложилась репутация структуры, справедливо и оперативно решающей все вопросы, связанные с выплатой страховки по страховым случаям.

Конкуренты Chubb постоянно стараются упрочить свое положение на этом привлекательном рынке. Однако они не способны внедрить подобные знания о рынке в деятельность своих организаций, создать соответствующие сложные системы и нанять или подготовить нужных сотрудников. Возможно, соперники Chubb не в полной мере знакомы со всеми процессами, лежащими в основе преимуществ Chubb, и эта сторона (нерегулярно проявляемая неопределенность) затрудняет им создание аналогичных ТОП-характеристик. Конкуренты Chubb не могут дублировать даже те составляющие ее бизнеса, в которых они разобрались. Но даже если конкурент сможет преодолеть первые препятствия, он столкнется с угрозой применения ответных действий, если его интересы на этом рынке непосредственно пе-



ресекутся с интересами Chubb. Поэтому Chubb сохраняет достигнутое преимущество, действуя на виду у соперников.

Тест 3. Каковы перспективы успешной реализации стратегии?

Первые два испытания проверяют привлекательность рыночной возможности и вероятную отдачу от планируемой стратегии. Данный тест проверяет перспективу реализации этих намерений. Следующие три условия предварительно должны быть выполнены, чтобы мы могли удостовериться, что эта стратегия способна обеспечить обещаемые результаты: 1) соответствие; 2) наличие поддержки и 3) согласованность.

Соответствие: обладает ли бизнес-процесс необходимыми знаниями, умениями и ресурсами

Если бизнес не имеет необходимых знаний, умений и ресурсов, есть ли у него время приобрести или развить их до закрытия окна возможности? Первыми ограничениями, на которые стратегические альтернативы должны быть проверены, - финансовые ресурсы (требования по капитальному финансированию или потокам наличных средств) и физические ресурсы. Если эти ограничения настолько серьезны, что реализация стратегии фактически оставит под угрозу конкурентную позицию, стратегию следует модифицировать или урезать до пределов, задаваемых ограничениями, а иногда от нее вообще отказаться. Возможно, потребуются творческие решения: методы финансирования (соглашения о продажах или о лизинге с выкупом) или учет долгосрочных закладных на предприятие в долгосрочных контрактах.

Следующие аспекты ограничительного типа, которые необходимо проверить, - наличия доступа к рынкам, технологиям и характеристикам обслуживания. Имеется ли у нас достаточно сотрудников, занятых в продажах? Способны ли эти сотрудники решать задачи в ходе реализации данной стратегической альтернативы? Достаточно ли усилий делается по рекламе? Какое положение с эффективностью по издержкам? Какова степень охвата имеющейся системы распределения, в том числе по обработкам заказов, складским операциям и доставке продукции? Обеспечивают ли отношения с оптовиками, дистрибьюторами и/или розничными торговцами поддержку для предлагаемой новой стратегии? Отрицательные или неопределенные ответы на перечисленные выше вопросы должны вызвать поиск модифицированных вариантов стратегии, позволяющих преодолеть

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [ 139 ] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]