тавлять пользователей тратить дополнительные средства, если они захотят перейти на другую продукцию. Некоторые из наиболее прочных преимуществ создаются на основе тесных личных отношений, например между инвестиционными банкирами и их клиентами. Фактически, инвестиционные услуги (инвестиционное консультирование, скрининг слияний, управление балансовым отчетом и т.п.) являются хотя и профессиональными, но не уникальными, так как подобные услуги общедоступны. Однако во внешней среде, подвергающейся разнообразным давлениям, в которой ставки высоки, клиенты предпочитают работать с консультантами, которых знают и которым полностью доверяют. Для формирования таких отношений и такого доверия требуется большое время.
Свидетельство об устойчивости преимуществ
Однако, несмотря на пессимизм экономистов, отраженный в законе Немезиды, ответ на вопрос об устойчивости преимуществ в бизнесе не всегда отрицателен. Конечно, утрата многих преимуществ, особенно ценовых, это вопрос времени, так как конкуренты могут оперативно предложить то же самое. Большинство инноваций в области продукции также быстро дублируются. Считается, что соперники способны получить подробную информацию о 70% всех новых продуктов в течение года после их появления на рынке. Даже улучшения внутренних процессов трудно защитить: от 60 до 90% новых знаний в конце концов становятся известны конкурентам. Чтобы актив или ТОП-характеристики оставались устойчивым источником преимущества, необходимо выполнение пяти условий:
• Они обладают ценностью, т.е. вносят значительный вклад в обеспечение высокой потребительской ценности продукции.
• Они могут использоваться в течение длительного времени, медленно теряют свою ценность и не устаревает из-за высоких темпов технологических новшеств, изменений в потребительских запросах или истощения нево-зобновляемых активов.
• Имеет место нерегулярно демонстрируемая неопределенность, т.е. соперникам не понятна работа источника преимуществ. Это обычно имеет место, когда этот источник имеет много знаний, выраженных в неявном виде, накопленных в ходе длительного опыта или требующих
сложной координации многих независимых видов деятельности.
• Даже если соперники и понимают, в чем преимущество компании-лидера, они все-таки не могут дублировать его, потому что не могут накопить такие же активы или ТОП-характеристики или не могут получить нужные ресурсы для достижения аналогичных целей.
• Первопроходцы способны ограничить попытки дублирования, прибегнув к весомой угрозе применения ответных мер.
Последние три условия (нерегулярно демонстрируемая неопределенность, отсутствие дублирования и угроза применения ответных мер) создают барьеры для имитации и позволяют преимуществам сохраняться. Они (три условия) помогают объяснить, почему Chubb Corporation постоянно обеспечивает доход на акционерный капитал в 20% на рынке страхования собственности и от несчастных случаев, тогда как остальные соперники выходят в среднем на уровень 5% и ниже. Chubb специализируется на страховании дорогих домов и успешно конкурирует за счет предложения привлекательных и персонализированных услуг, в основе которых лежит глубокое знание положения дел. Например, клиенты Chubb могут получить оценку любых своих предметов одновременно с покупкой страховки. Это помогает им исключить неудобства, связанные с поиском оценщика, оцениванием, приглашением представителя страховой компании. У Chubb также сложилась репутация структуры, справедливо и оперативно решающей все вопросы, связанные с выплатой страховки по страховым случаям.
Конкуренты Chubb постоянно стараются упрочить свое положение на этом привлекательном рынке. Однако они не способны внедрить подобные знания о рынке в деятельность своих организаций, создать соответствующие сложные системы и нанять или подготовить нужных сотрудников. Возможно, соперники Chubb не в полной мере знакомы со всеми процессами, лежащими в основе преимуществ Chubb, и эта сторона (нерегулярно проявляемая неопределенность) затрудняет им создание аналогичных ТОП-характеристик. Конкуренты Chubb не могут дублировать даже те составляющие ее бизнеса, в которых они разобрались. Но даже если конкурент сможет преодолеть первые препятствия, он столкнется с угрозой применения ответных действий, если его интересы на этом рынке непосредственно пе-
ресекутся с интересами Chubb. Поэтому Chubb сохраняет достигнутое преимущество, действуя на виду у соперников.
Тест 3. Каковы перспективы успешной реализации стратегии?
Первые два испытания проверяют привлекательность рыночной возможности и вероятную отдачу от планируемой стратегии. Данный тест проверяет перспективу реализации этих намерений. Следующие три условия предварительно должны быть выполнены, чтобы мы могли удостовериться, что эта стратегия способна обеспечить обещаемые результаты: 1) соответствие; 2) наличие поддержки и 3) согласованность.
Соответствие: обладает ли бизнес-процесс необходимыми знаниями, умениями и ресурсами
Если бизнес не имеет необходимых знаний, умений и ресурсов, есть ли у него время приобрести или развить их до закрытия окна возможности? Первыми ограничениями, на которые стратегические альтернативы должны быть проверены, - финансовые ресурсы (требования по капитальному финансированию или потокам наличных средств) и физические ресурсы. Если эти ограничения настолько серьезны, что реализация стратегии фактически оставит под угрозу конкурентную позицию, стратегию следует модифицировать или урезать до пределов, задаваемых ограничениями, а иногда от нее вообще отказаться. Возможно, потребуются творческие решения: методы финансирования (соглашения о продажах или о лизинге с выкупом) или учет долгосрочных закладных на предприятие в долгосрочных контрактах.
Следующие аспекты ограничительного типа, которые необходимо проверить, - наличия доступа к рынкам, технологиям и характеристикам обслуживания. Имеется ли у нас достаточно сотрудников, занятых в продажах? Способны ли эти сотрудники решать задачи в ходе реализации данной стратегической альтернативы? Достаточно ли усилий делается по рекламе? Какое положение с эффективностью по издержкам? Какова степень охвата имеющейся системы распределения, в том числе по обработкам заказов, складским операциям и доставке продукции? Обеспечивают ли отношения с оптовиками, дистрибьюторами и/или розничными торговцами поддержку для предлагаемой новой стратегии? Отрицательные или неопределенные ответы на перечисленные выше вопросы должны вызвать поиск модифицированных вариантов стратегии, позволяющих преодолеть