назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [ 138 ] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]


138

вимым из-за от экономических перепадов или крупных событий, происходящих в смежных отраслях?

• Текущая и потенциальная острота конкуренции (выявляется при помощи анализа отрасли). Чтобы оценить конкурентные силы - непосредственных соперников, рыночную мощь поставщиков и потребителей, субституты и угрозы выхода на рынок новых участников, можно воспользоваться методами, описанными в гл. 8.

• Степень рыночной фрагментации, определяющая наличие защищенных рыночных сегментов.

• Легкость доступа к каналам: имеется ли выход на дорогой или дешевый рынок?

• Каковы ограничения и возможности социального и регулирующего характера?

Чем выше рыночные возможности, измеренные по указанным критериям, тем выше долгосрочная средняя прибыльность всех участников, действующих на таком рынке. В свою очередь, потенциал высокой средней рентабельности способствует формированию большей уверенности в общей правильности действий. Даже если выбранная стратегия не позволит достичь целей по проникновению на рынок, возможно, с ее помощью удастся реализовать некоторые возможности, связанные с прибылью. Однако каждый конкурент имеет свои взгляды на оптимальность показателей каждого атрибута. Небольшие компании ценят небольшие рынки (где имеются многочисленные защищенные ниши, которые они могут с безопасностью для себя занять), что в значительной мере отличает их от крупных структур бизнеса. Структуры бизнеса, уже закрепившиеся на рынке, положительно относятся к высоким барьерам, препятствующим выходу на него новых участников. Скажем, высокие издержки могут сделать конкретный рынок полностью непривлекательным для внешних структур. Но даже высокие прогнозные показатели роста для бизнеса не всегда благоприятная информация, если они привлекают на рынок избыточное число конкурентов. Результатом становится эрозия общей рентабельности.

Менеджеры Convergent Technologies затратили относительно мало времени на этот тест, поскольку «мудрецы» отрасли в один голос заявляли, что перспективы компании на рынке очень благоприятны. Текущий высокий темп роста, казалось, также подтверждал, что на этом рынке много места для новых участии-



ков. Возможно, менеджеров подхватила и бесконтрольно понесла волна технологических перемен. Они без должного внимания оставили последствия, вызываемые появлением на рынке новых участников, и их постоянное давление на цены, в результате чего они все время снижались. Дальнейшие исследования неустойчивой природы потребительского поведения могли бы просигнализировать о важности хорошего доступа к каналам распределения, которые помогли бы выйти на потенциальных покупателей и сообщить им нужную информацию о функциональных характеристиках новой продукции, ее надежности и послепродажном обслуживании.

Всесторонне проверенные допущения о привлекательности рынка позволяют учесть основные события и тренды в макроэкономике и внешней для отрасли среде, а также условия в сегментах рынка, которые стратегия рассматривает как целевые. В конце концов именно в рыночных сегментах и ведется конкурентная война. В табл. 13.1 показано, как производитель рассматривал перспективы двух сегментов и обосновывал свое растущее внимание к сегменту В, включавшему крупных заказчиков глобального масштаба. Это решение - полный отход от его предыдущей стратегии; ранее ставка делалась на заказчиков среднего размера, ориентирующихся на действия в национальном масштабе.

Тест 2. Может ли данная стратегия обеспечить устойчивое конкурентное преимущество?

Экономисты, давно отслеживающие рынки, имеют в целом отрицательный ответ на вопрос о степени устойчивости преимуществ. Названный законом Немезиды, он утверждает: ничто хорошее в этом мире не продолжается бесконечно, т.е. другие соперники неизбежно отыщут способы, чтобы перехватить у лидера рынка часть его богатства. Привлекательные возможности всегда побуждают конкурентов попытаться сравняться по преимуществам, имеющимся у лидера, как-то их компенсировать другими достоинствами или вообще его обогнать. Таким образом, ожидаемая экстраприбыль, обещающая стать основой для конкурентного преимущества, может и не материализоваться или быстро исчезнуть.

Указанный закон ярко иллюстрируется японским рынком бытовой электроники, где новые продукты, обычно это разновидности предыдущих, остаются уникальными только несколь-



Таблица 13.1. Сопоставление потребительских сегментов компанией-производителем

Критерии

Размер ($, число единиц)

Рост(средний показатель на следующие 3 года)

Цикличность

Острота соперничества

Доступ к каналам

Доля безубыточности

Издержки на обслуживание

Другие привлекательные характеристики

Сегмент В (крупные глобальные заказчики)

Крупный + 5%

Средняя

Средняя

Легкий

Средняя

Низкие

Сегмент D (заказчики среднего размера, действующие в национальном масштабе)

Средний ± 1%

Средняя

Высокая

Легкий

Высокая

Высокие

ко месяцев, а то и меньше, так как конкуренты выходят на рынок с аналогичными предложениями. Так, Sony приходится внедрять сотни моделей своих плееров, чтобы выдержать натиск последователей. Любые ее новации копируются за 6-12 месяцев. Высокий темп «инновационной имитации» гарантирует наличие «дышащих в затылок» соперников. Они хорошо понимают действия друг друга, отслеживают каждый шаг другой структуры бизнеса, более того, стараются предугадать следующие действия и оперативно на них отреагировать. В этих условиях единственная основа поддержания преимущества - непрерывное внедрение инноваций. Это вызывает обескураживающий вопрос: когда потребители, рано или поздно перестающие ценить все более огромный набор свойств в целом однотипных товаров, начинают покупать по каким-то другим причинам?

Другая крайность - вариант, когда компании получают прочное преимущество, в основе которого уникальные ресурсы или ТОП-характеристики, которыми действительно обладает только одна организация. Классический пример - фармацевтическая отрасль с патентной защитой продукции, имеющей наиболее высокие поступления на капитал из всех отраслевых групп, учитываемых в США. Еще один убедительный пример - операционная система MS DOS компании Microsoft, занимающая на рынке уникальную позицию. Она достигается за счет преимуществ «первопроходца», способного создавать стандарты и зас-

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [ 138 ] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]