назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [ 136 ] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]


136

Пример 13.1

Convergent Technologies получает очень дорогой урок

В 1983 г. компания Convergent Technologies была уважаемым разработчиком и производителем мощных рабочих станций, продававшихся под другими брендами. Но менеджеров ситуация не устраивала. Они пытались: диверсифицировать свою деятельность; выйти на другие компьютерные рынки, чтобы сократить свою уязвимость от единого рынка с высокой степенью неустойчивости; упрочить собственный бренд; воспользоваться ожидаемыми выгодами быстрого роста и высоких объемов на только появляющемся рынке персональных компьютеров. Компьютер Workslate - первый продукт, с которым они вышли на массовый рынок под собственным именем.

Первоначальный прием, оказанный Workslate, не оставил сомнений в том, что это прекрасный компьютер, значительно опережающий аналогичные изделия конкурентов из Японии. Разработчикам Workslate удалось упаковать небольшой мощный компьютер в объем размером с лист писчей бумаги и толщиной в один дюйм. Они добились этого менее чем за один год, отказавшись от полевых испытаний для сокращения сроков, и сразу перешли от этапа разработок к производству.

Вскоре после предложения.на рынке фотография Workslate появилась на обложках трех крупных компьютерных журналов; его включили в рождественский каталог компании American Express и рекламировали а самых разных торговых структурах. Одна из сетей компьютерных магазинов прогнозировала, что сможет продать практически все, что будет изготовлено. После такого теплого приема компания оперативно разработала амбициозный план: продать за первый год 100 ООО единиц и получить от розничных продаж $90 млн. Руководство было настолько уверено в полученных сигналах с рынка, что решило не проводить маркетинговых исследований, полагая, что это только замедлит реализацию проекта. По той же самой причине президент компании отверг предложение менеджера по маркетингу выделить $7 млн. на запуск Workslate на рынок, но потом согласился истратить на это только $700 ООО.

Первые трещины в плане появились, когда проект столкнулся с производственными трудностями. Компания выпускала рабочие станции для крупных компьютерных поставщиков и оказалась не приспособленной для выпуска стандартных компонентов в больших объемах. По этой причине предприятие вскоре стало на месяц отставать от графика, и большая часть рождественского сезона оказалась упущенной. Однако главной проблемой было не отсутствие большого числа компьютеров; потребители не покупали и того, что им уже предлагалось. Фактически самой компании было не понятно, чем является ее новое предложение: следует ли Workslate продавать как обычный персональный компьютер или подойти к нему как-то иначе. Более того, чтобы выйти на массовый потребительский рынок, компания использовала новых (неопытных) сотрудников и не задействовала опытных продавцов из команд, обслуживающих корпоративный рынок и вполне способных обеспечить устойчивый уровень продаж нового продукта. Свой вклад в неопределенное положение на рынке внесло и час-



тое изменение цены: начав с $900, розничная цена затем подпрыгнула до $1300, но скоро опустилась до $1100, так как покупатели отказывались приобретать новый компьютер. Создалось впечатление, что за изменение цены отвечали бухгалтеры, когда выяснили, что даже при самом оптимальном уровне производства продавать компьютер за $900 невыгодно. Издержки оказались высокими из-за больших расходов, куда вошла оплата работы 50 инженеров, занимавшихся исследованиями и разработками.

За первый квартал 1984 г. продали только 1000 единиц. Убытки нарастали настолько быстро, что к июлю компания приостановила производство и списала со своих счетов $30 млн. При этом она понесла не только денежные убытки, хотя и они были очень значительными. Поскольку старшие менеджеры и группа по исследованиям и разработкам полностью занимались новым продуктом, они мало уделяли времени ключевому бизнесу, связанному с рабочими станциями, и потеряли там свое ведущее положение, восстановить которое им потом так и не удалось. Более того, компания потеряла возможность стать сильным участником на новом формирующемся рынке персональных компьютеров, потому что, как говорится в старой пословице: «Кто от укуса однажды пострадал, тот в два раза трусливее». Хотя «альтернативные издержки» такого рода не появились ни в одном финансовом отчете, в конечном счете ответственным за этот крах было признано руководство.

нивания стратегии в этой главе рассмотрена на примере опыта Convergent Technologies.

Несмотря на превосходство компьютера Workslate, предложенного Convergent Technologies, потенциал успешного внедрения ее общей стратегии никогда не был хорошим. Какие вопросы следовало бы задать, которые, возможно, помогли бы преодолеть указанные проблемы? Каждый из вопросов, сформулированных в этой главе, учитывает надежность предлагаемой стратегии. Ответы показывают, в какой степени менеджеры старшего уровня уверены, что им действительно удастся добиться обещанной отдачи на инвестиции.

Эти вопросы работают лучше всего, когда есть широкий выбор стратегических альтернатив. Имеется множество свидетельств, что наилучший стратегический выбор возможен, когда лица, принимающие решения, отрабатывают одновременно несколько вариантов и обсуждают их. Такой диапазон предоставляет менеджерам основу для сопоставления и активизации творчества, в том числе и за счет комбинирования разных стратегий. Однако дебаты по поводу того, какие альтернативы следует выбрать, будут продуктивными, если варианты сравниваются с точ-



ки зрения трех фундаментальных аспектов, лежащих в основе создания акционерной ценности. Эти аспекты рассматриваются в четырех тестах, включенных в эту главу. Первым из фундаментальных аспектов этого рода являются перспективы обеспечения более высокой рентабельности, зависящие от степени привлекательности рыночной возможности (тест 1) и от способности бизнеса обеспечить конкурентное преимущество и поддерживать его (тест 2). Эти два источника прибыли в схематическом виде представлены на рис. 13.1, где показано распределение прибыли всех компаний, действующих на рынке в анализируемое время. Кривая колоколообразной формы свидетельствует, что одни компании добиваются успеха, другие действуют неудачно, а результаты большинства колеблются в диапазоне средних показателей.

Второй фундаментальный вопрос: в какой мере планируемая стратегия, обещающая повышенную или по крайней мере приемлемую рентабельность, имеет обоснованную вероятность для реализации (тест 3)? Позволяет ли стратегия реализовать ее с имеющимися навыками, умениями и ресурсами? Если нет, можно ли устранить дефициты без слишком больших затрат или без длительных временных задержек?

Плотность распределения компаний, действующих на рынке

Средняя рентабельность

Конкурентное преимущество

Рентабельность

Привлекательность рыночной среды

Рис. 13.1. Распределение общей прибыли между соперниками.

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [ 136 ] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]