назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [ 135 ] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]


135

• Топ-менеджеры должны устранять препятствия организационного рода, мешающие генерированию инновационных альтернатив и альтернатив обновления. В некоторых организациях старшие менеджеры требуют, чтобы список таких альтернатив предоставлялся уже на первых этапах ежегодного процесса анализа стратегии или на первых этапах обсуждений по принятию отдельных стратегических решений.

• Старшие менеджеры могут выделить ресурсы специально для процесса генерирования альтернатив; финансировать многие организационные процессы, о которых говорилось выше, например сценарии или моделирование; разрешить создание нештатных команд для выявления альтернатив и их разработки, особенно это касается альтернатив инновационного типа.

• Возможно, самое важное - большинство менеджеров своими словами и делами могут подчеркнуть необходимость в альтернативах, делающих ставку на обучении и росте, а не на альтернативы, которые только экстраполируют настоящее в будущее. Топ-менеджеры могут поставить перед менеджерами среднего звена и отдельными функциональными группами задачу разработать инновационные альтернативы и альтернативы обновления, позволяющие трансформировать стратегические перспективы и миссию компании в реальность. Стратегическая перспектива должна позволять критически рассматривать будущее и предоставлять сотрудникам организации возможность генерировать новые идеи, позволяющие выходить за пределы текущих горизонтов организации и подходов, доминирующих в ней сегодня.

Резюме

Если менеджеры не будут внимательно заниматься идентификацией и развитием стратегических альтернатив и будут замыкаться в пределах только имеющихся методологий оценивания стратегий (обсуждены в гл. 13), ожидать движения организации в сторону инновационных стратегий и стратегий обновления не приходится. Менеджеры должны помогать создавать как аналитические, так и организационные процессы, используемые в качестве инструмента для создания творческих стратегических альтернатив.



Оценивание

стратегических

альтернатив

Джордж Дей

University of Pennsylvania

Если мы не изменим нашего направления, то скорее всего, попадем не туда, куда направляемся.

Древняя китайская поговорка

Неудачный выбор стратегического направления обходится компании очень дорого: распыляет ее ограниченные финансовые ресурсы; напрасно тратится ценное время; менеджеры пренебрегают другими (перспективными) возможностями, поскольку стараются минимизировать ущерб, вызванный неудачным вариантом. Рассмотрим примеры больших расходов, связанных с подобными неудачными инициативами:

• Disney создала во Франции тематический парк, предполагая, что посетители будут вести себя, как туристы в аналогичных американских и японских парках. Но этого не происходило, и поэтому Euro-Disney оказался на грани банкротства.

• British Satellite Broadcasting решила создавать свою стратегию телевизионного вещания на основе техно-



логии передачи сигналов, превосходившей имеющийся вариант, и поэтому с выходом на рынок задержалась. Это позволило Sky Broadcasting, использовавшей более старую, но вполне подходящую технологию, опередить British Satellite Broadcasting. Компания Sky выиграла, оказавшись на рынке первой, и «привязала» зрителей имеющимся у них приемным оборудованием. Большинство зрителей сделало выбор между программами, а не между технологиями.

• Next Software Inc., компания, основанная Стивом Джоб-сом после потери им Apple, сделала своей целью университетский сегмент и разработала мощные и элегантные по дизайну рабочие станции с характеристиками, которые, по замыслам разработчиков, должны были заинтересовать исследователей. Однако рынок колледжей и университетов имел мало денег для приобретения дорогих компьютеров, и в конце концов Next была приобретена компанией Apple.

Каждая из завершившихся неудачей стратегий, показанных выше, строилась на ошибочных допущениях, которые не стали предметом серьезного критического анализа. В этой главе читателям предложены тест-вопросы, могущие снизить вероятность принятия плохих вариантов стратегических альтернатив на стадии их отбора. Эти вопросы полезны и для улучшения стратегий, поскольку позволяют выявить в них слабые места, которые необходимо устранить, а также гарантировать, что лица, занимающиеся реализацией стратегии, имеют одинаковое представление об основных факторах успеха.

Каким образом менеджеры могут снизить вероятность принятия плохих решений и, наоборот, способствовать появлению хороших. Процесс разработки стратегии, основной в этой книге, предлагает три ответа: доскональное понимание ситуации; создание широкого набора альтернатив; всесторонний и глубокий анализ этих альтернатив. Эта глава вносит свой вклад в этот процесс, предлагая вопросы, на которые необходимо ответить при проведении указанного анализа.

Если бы менеджеры Convergent Technologies задали себе подобные вопросы до того, как ринулись заниматься своими ноутбуками и предложили их на рынке (см. пример 13.1), им удалось бы избежать дорогостоящей неудачи, вынудившей их в конце концов уйти с рынка персональных компьютеров. Логика оце-

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [ 135 ] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]