назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [ 134 ] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]


134

чество предлагаемых идей; 4) никаких ограничений на использование идей для создания новых идей.

Мозговой штурм особенно полезен, когда отдельные люди испытывают трудности в течение какого-то периода времени, стараясь выйти за пределы очевидных вариантов. Например, группа менеджеров может прибегнуть к мозговому штурму, если все прежние предложения по своей природе альтернативы типа постепенного совершенствования.

Сложные адаптивные системы и теория хаоса

Сценарии и моделирование показывают трудности, присущие любым попыткам прогнозирования и проектирования появляющихся и будущих изменений во внешней среде, в которой действует любая организация. Некоторые авторы выступают сторонниками теории сущности организаций и их взаимодействия с конкурентной средой в условиях, согласующихся с принципами и допущениями комплексных адаптивных систем*. Основные принципы действия организаций: 1) невозможность точно предсказать запланированное или ожидаемое будущее, поскольку причинно-следственные связи здесь отслеживать очень трудно; 2) стабильность в отношениях компании с ее потребителями, конкурентами, продавцами, скорее всего, предвестник неудач (другие увидят изменения быстрее и отреагируют на них оперативнее); 3) сложность взаимодействия структур, поскольку это взаимодействие может осуществляться самыми разными, в том числе и непредсказуемыми способами, порождает неожиданные события и типы поведения. Признание, что каждая организация сама по себе комплексная адаптивная система, которая должна жить «близко к краю хаоса», побуждает менеджеров не только соглашаться с неизбежностью изменений, но и усердно работать над самыми разными гранями внутренней культуры, умело разрешать конфликты, связанные с возникающими ситуациями, недостатком единства и отсутствием консенсуса.

При таком подходе альтернативы, создаваемые в значительной степени спонтанно, отражают как ситуации и стремления, не описанные формализованно, так и проблемы, которыми группы менеджеров уже занимаются. Уделяя внимание подобным стратегическим аспектам, менеджеры создают нестабильность в

См., например: R.D. Stacey. Managing the Unknowable: Strategic Boundaries between Order and Chaos in Organizations. - San Francisco: Jossey-Bass, 1992; Howard Sherman and Ron Schultz. Open Boundaries: Creating Business Innovation through Complexity. - Reading, MA: Perseus Books, 1998.



существующей системе. По результатам неформального процесса обсуждения и споров ими выбирается альтернатива, в конечном счете разрушающая существующий порядок. Генерирование альтернатив становится спонтанным процессом, критически подходящим к отношениям компании и изменяющим их. Успех зависит от того, насколько удается дестабилизировать положение, существующее в организации.

Системы поддержки групповой работы

Чтобы облегчить взаимодействие между группами отдельных людей, занимающихся генерированием альтернатив, в некоторых организациях используют компьютерные инструменты. Примером такого подхода можно считать работу, выполняемую в University of Arizona, в которой используется помещение с 24 рабочими станциями и большим числом медийного оборудования. Это позволяет группе менеджеров генерировать идеи и предлагать допущения, используя компьютеры и другие медийные средства. Ведущий с большим опытом в принятии решений и групповой динамике в ходе генерирования альтернатив направляет группу с одного этапа на другой.

При использовании приема электронного мозгового штурма (EBS - Electronic Brainstorning) идеи, генерируемые анонимно, вводятся в компьютер. При анонимном предоставлении идей должностное положение человека, предлагающего какой-то вариант, не отвлекает внимания от сущности самой идеи. Файлы с идеями передаются на все рабочие станции, что позволяет всем участникам на их основе предлагать свои варианты. В результате первоначальные идеи могут изменяться, расти или вдохновлять на создание других идей. Затем итоговые идеи катего-ризуются и группируются. В ходе такого взаимодействия создаются потенциальные варианты, которые, скорее всего, отдельными людьми, работающими самостоятельно, не были бы предложены.

Процесс стратегического планирования

Процесс стратегического планирования, проводимый ежегодно, в настоящее время применяется большинством компаний, осуществляется в той или иной форме и служит логической фокусной точкой генерирования альтернатив. Для определения возможных альтернатив на ранних этапах стратегического планирования часто применяются многие уже обсуждавшиеся приемы (сценарии, моделирование, мозговой штурм).



Однако для генерирования альтернатив процесс стратегического планирования сопрягается и с многими другими организационными процессами. Одна крупная компьютерная компания поступает следующим образом: каждой команде руководителей, когда та подает свои долгосрочные планы в корпоративную штаб-квартиру, поручается составить свой список «альтернативных бизнес-моделей». В каждой такой бизнес-модели подробно описывается, как бизнес-единица может «действовать отлично от других», т.е. показывается, каким образом компания могла бы разрабатывать новые продукты или управлять интегрированной логистикой совершенно по-другому или каким образом она могла бы создать сеть отношений с новыми поставщиками, технологическими структурами и каналами распределения. Следовательно, каждая модель бизнеса становится источником создания новых стратегических альтернатив.

Крупная энергетическая компания поручает команде менеджеров разработать стратегию, при помощи которой, как они считают, соперник мог бы наиболее успешно противодействовать используемой в настоящее время стратегии. Менеджеры анализируют стратегию компании с точки зрения тех альтернатив противодействия, которые можно не учитывать или заслуживающих только небольшое внимание, что позволяет ограничить круг претендентов на более глубокое изучение.

Роль топ-менеджеров в процессе генерирования альтернатив

Во многих компаниях генерирование альтернатив осуществляется плохо. Топ-менеджеры не считают это направление работы для себя важным по нескольким причинам:

• Это направление в организации рассматривается не как работа для топ-менеджеров, а скорее как область ответственности менеджеров среднего звена, т.е. при таком варианте топ-менеджеры выбирают из предложенных альтернатив наиболее подходящий, но сами их не создают.

• Это направление требует слишком больших затрат времени. У топ-менеджеров просто нет времени активно включаться в разработку альтернатив.

• У топ-менеджеров нет необходимых знаний, чтобы заниматься разработкой альтернатив с достаточным уровнем их детализации, но они могут влиять на генерирование альтернатив разными способами.

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [ 134 ] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]