назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [ 133 ] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]


133

го к формализованному процессу, позволяющему менеджерам предвидеть и получать детальные альтернативные картины будущего отрасли, ряда смежных технологий или экономики в целом. Используя сценарный подход, менеджеры оценивают, каким может быть будущее и почему может произойти такой вариант развития. Сценарии позволяют любой группе лиц, принимающих решения, увидеть вариант будущего, не ограничиваясь широко использующимися, но иногда ошибочными допущениями. В ходе подобного сценарного процесса, как правило, сразу создаются четыре альтернативные картины будущего, как это показано в примере 12.1. Это помогает менеджерам увидеть ситуацию с разных сторон, поэкспериментировать и попрактиковаться в управлении набором уникальных возможных характеристик до того, как они появятся на самом деле.

Каждый из указанных сценариев может породить разные стратегические альтернативы. Например, компания может разработать набор сценариев, учитывающих возможные потрясения,

Пример 12.1

Различные отраслевые сценарии как исходные составляющие для генерирования стратегических альтернатив

Сценарий 1. В отрасли будет в течение следующих пяти лет наблюдаться рост, в два раза превышающий темпы роста за предыдущие пять лет. Новые и некоторые из существующих соперников предложат на рынке новые виды продукции или новые потребительские функциональные характеристики.

Сценарий 2. В отрасли будет происходить рост, немного превышающий темпы роста за последние пять лет. Однако в основе зтого роста появление всего одного нового продукта. Все конкуренты быстро начнут заниматься разработкой разновидностей зтого нового ключевого продукта.

Сценарий 3. Отрасль в ее текущей конфигурации будет медленно, но постоянно терять позиции из-за появления одного или большего числа продуктов-субститутов. Некоторые из нынешних конкурентов-лидеров продолжат бизнес. Технология будет последовательно работать в пользу продуктов-субститутов.

Сценарий 4. В отрасли по-прежнему будут доминировать нынешние виды продукции и небольшие их разновидности. По зтой причине и из-за произошедшего проникновения конкурентов в основные потребительские сегменты рост общих продаж в отрасли остановится, а затем начнет снижаться. Со временем дифференциацию продукции в качестве основного способа привлечения потребителей начнет заменять ценовая конкуренция.



которые произойдут в отрасли (например, появление продуктов-субститутов, в значительной мере заменяющих товарные серии ее нынешних соперников), или предложение на рынке широкого ассортимента новых продуктов, появляющихся в результате одного или нескольких технологических прорывов, а также базисный сценарий - развитие на основе текущих трендов, наблюдаемых в отрасли. Затем организация разработает конкурентные альтернативы, позволяющие ей добиваться успеха в конкретной среде, описанной в каждом сценарии.Так, во втором сценарии компания может создать вариант на основе разработки нового продукта, который прежде компанией совсем не рассматривался. В связи с этим не удивительно, что многие из альтернатив, появившихся на основе сценариев, относятся не только к типу обновления, но и могут носить инновационный характер. Рассмотрим следующие примеры:

• Компания, действующая в области здравоохранения, разработала четыре сценария с подробно описанным конкретным контекстом в пятилетнем временном горизонте. Один сценарий подчеркивал потенциал ряда структур в отраслевой цепи поставок, объединившихся в новый тип организационной сети. После этого компания разработала инновационную альтернативу: как, скорее всего, будет выглядеть новая сеть, как ее создать и как она будет функционировать.

• Провайдер программного обеспечения разработал сценарии, показывающие возможные стратегии, которые могут быть реализованы некоторыми из его нынешних соперников. Одним из следствий таких сценариев выявилась потребность в новых продуктах. Если все останется как сейчас, нынешние соперники могут резко подорвать финансовые результаты друг друга приемами агрессивного маркетинга. После изучения этих сценариев компания разработала альтернативы, включающие разные типы новых предложений программного обеспечения, использующие как ее собственные навыки, умения и компетенции, так и потенциальных партнеров по союзам.

Сценарии позволяют компаниям думать, отталкиваясь от будущего, т.е. сначала надо разработать картину будущего с совершенно другой операционной внешней средой, а затем думать, что должно произойти, чтобы такое будущее воплотилось в жизнь,



или что надо сделать, чтобы помочь какому-то варианту развития ситуации. Сценарный подход поощряет такую атмосферу в организации, в которой намного легче идентифицировать и развивать творческие альтернативы и предлагать варианты, о которых ранее никто и не думал.

Моделирование

Моделирование - это использование компьютерных моделей, позволяющее лицам, принимающим решение, тестировать множество вариантов при разных значениях исходных переменных. Здесь вполне обычная практика - задание 20 или 30 разных переменных, отражающих различные уровни в различных видах деятельности - продажи, производство, операции, маркетинг и обслуживание. Привлекательность моделирования заключается в его способности последовательно проверять различные допущения, например о результатах продаж, динамике издержек или маркетинговых программах соперников. Полученные результаты часто порождают новые возможные альтернативы, на которые в другом случае разработчики просто никогда бы не обратили внимания. Моделирование может привести к появлению маркетинговых альтернатив, возможно, ранее вообще не рассматриваемых, поскольку в этом случае прогнозируется повышение доходов или сокращение издержек, исходя из разных темпов предложения соперниками на рынке новых продуктов или в зависимости от размеров их затрат на маркетинговые программы, а также от собственных маркетинговых программ компании, объемов ее продаж и программ обслуживания.

Мозговой штурм

Иногда менеджерам требуются менее формализованные организационные процессы, чем сценарный подход или моделирование, или надо сгенерировать творческие альтернативы, о которых ранее даже не думали. Атмосфера, способствующая таким творческим процессам, должна обеспечить общий положительный игровой настрой, открытость, доверие, отсутствие критики и обвинений, что предлагаемый вариант неудачный или не соответствует каким-то канонам.

Одним из таких творческих процессов является мозговой штурм, по правилам которого участники могут предлагать любые альтернативные варианты, не опасаясь критики. Обычно применяются четыре основных правила: 1) никакой критики; 2) никаких ограничений идей; 3) никаких ограничений на коли-

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [ 133 ] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]