назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [ 132 ] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]


132

2. Некоторые альтернативы, о которых раньше вообще не думали, могут в конечном счете оказаться отличными вариантами. Например, Apple и IBM из-за интенсивного соперничества между собой вообще не рассматривали никаких форм сотрудничества или согласования действий. Но однажды появилась альтернатива совместных технологических разработок, и обеим организациям стало очевидно, что этот вариант позволит им создать сильные, потенциально взаимовыгодные отношения.

Стратегии сотрудничества

Сотрудничество с нынешними или потенциальными соперниками все чаще становится все более часто используемой альтернативой. Каждый день в деловой прессе сообщается о самых разных типах союзов, отношений или сетях, возникающих между структурами бизнеса. Многие из таких отношений сотрудничества отражают варианты, которые еще несколько лет назад большинство компаний вообще не рассматривало.

Одну из сложностей идентифицирования и разработки альтернатив такого сотрудничества отражает тот факт, что здесь существует много потенциально возможных вариантов: совместные предприятия; кооперация в области исследований и разработок; интегрированные маркетинг и распределение; перекрестное лицензирование технологий; аутсорсинг производства. Одна из опасностей подобных альтернатив сотрудничества в том, что заключая союз, организация тем самым может создать будущего конкурента. Поэтому важно заранее изучить основные последствия взаимодействия с нынешним или потенциальным конкурентом. Многие американские компании обнаружили, к большому своему удивлению, что соглашения по сотрудничеству с японскими партнерами позволили японским компаниям очень много узнать о бизнесе, технологиях и потребителях, т.е. получить знания для последующего вытеснения американских партнеров с рынка.

Организационные процессы, помогающие в генерировании альтернатив

Проектирование и разработка соответствующих организационных процессов и процедур может помочь и генерированию альтернатив. Среди многих процессов этого рода, которые можно



обсудить, некоторые доказали свою полезность с точки зрения помощи в разработке альтернатив. Их можно использовать на самых разных уровнях компании (корпорации, подразделения или бизнес-единицы). Они полезны любому менеджеру, стремящемуся не ограничиваться предложениями сотрудников, непосредственно занятых генерированием альтернатив.

Специально выделенная команда

Многие компании создают команды или оперативные группы и ставят перед ними задачу идентифицирования и разработки ряда стратегических альтернатив, которые затем могут быть оценены в ходе общего процесса стратегического планирования. Команде поручается использовать большинство аналитических процессов, описанных в предыдущем параграфе. Они часто начинают свою работу с идентифицирования возможностей постепенного совершенствования, позволяющих расширить существующую стратегию и добавить к ней новые координаты. Затем члены команды переходят к идентифицированию возможностей по обновлению стратегий, целью которых становится реконфи-гурирование отрасли или отдельных ее сегментов. И наконец, команда получает задачу проанализировать инновационные возможности, результатом которых станет появление на рынке новых товаров или услуг.

Альтернативные команды: использование анализа допущений для управления конфликтами

Вместо того чтобы выделять только одну команду, компании иногда прибегают для генерирования альтернатив к двум командам или оперативным группам. При таком подходе команды строят свою деятельность на разных и порой конфликтующих друг с другом допущениях. Скажем, разные наборы допущений о будущем росте конкретных рынков продукции, стратегиях соперников, эволюции технологий, политике правительства и потоков наличных средств в организации могут стать основой для разных вариантов. В одном случае - для разработки совершенно нового продукта, в другом, более скромном, - для расширения существующих товарных серий. Если подобные допущения не идентифицируются, не выражаются в формализованном виде и не обсуждаются критически, страдают и идентификация, и разработка стратегий.

В отношении менеджмента, связанного с противоречивостью допущений, существуют две философии:



1) их (разные допущения) необходимо признавать, направлять в определенные каналы и управлять ими;

2) эти допущения необходимо уточнять, так как это позволяет повысить вероятность генерирования альтернатив высокого качества.

Считается, что моделирование конфликта может способствовать процессу генерирования альтернатив. Мейсон и Митрофф* предположили, что менеджеры часто не разбираются в сущности допущений, которыми фактически руководствуются; анализ этих допущений в ходе обсуждений (даже если возникнет конфликтная ситуация) может привести к глубокому пониманию проблем, существующих в организации. Проведенные исследования позволяют предположить, что структурный конфликт помогает критически подойти к базовым допущениям и улучшить процесс принятия решений, связанный с генерированием и оцениванием альтернатив.

В этом отношении полезны два конкретных процесса:

1. «Адвокат дьявола» - это процесс, в котором альтернатива изучается с двух противоположных точек, одна из которых положительно воспринимает вариант, вторая - отрицательно. Помимо отыскания в предложении неточностей, запутанных мест или областей, не относящихся к теме, этот вариант позволяет критиковать предложение с противоположных сторон или хотя бы частично пытаться это делать**.

2. «Диалектическое изучение» - использование групп для представления наиболее различных точек зрения на рассматриваемый вопрос. Отдельные участники сводятся в группы так, чтобы неоднородности групп были выражены наиболее явно. Группы разрабатывают альтернативы, а затем их обсуждают. Важный аспект такого процесса - идентификация базовых допущений.

Генерирование сценариев

В последние годы передовые компании занимаются экспериментированием с разработкой наборов сценариев, прибегая для это-

R.O. Mason and Ian I. Mitroff. Challenging Strategic Planning Assumptions. - New York: Wiley, 1981.

C. Schwenk. Essence of Strategic Decision-Making. - Lexington, MA. Lexington Books, 1988.

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [ 132 ] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]