изучает возможности диверсификации практически во всех существующих отраслях*.

Важность постоянного генерирования и рассмотрения корпоративных стратегических альтернатив хорошо иллюстрируется деятельностью многих компаний, прибегнувших к конгломератной диверсификации в 60-е и 70-е годы, но в 80-е годы столкнувшихся с большими трудностями, когда попытались идентифицировать альтернативы, позволяющие им наилучшим образом сфокусироваться на ключевых видах бизнеса. С другой стороны, некоторые компании, например Dow Chemical, прибегнув к конгломератной диверсификации, добились успеха. Dow потребовалось идентифицировать альтернативы, позволившие преодолеть цикличность в ее бизнесе, связанном с производством химических товаров. Ей это удалось сделать, поглотив отдельные операции, связанные с лекарственными средствами и специализированными химическими веществами.

Поглощение или слияние - еще одна родовая корпоративная стратегия, открывающая дверь многим альтернативам**. К этому варианту многие организации относятся очень положительно: в 80-е годы в США на поглощения, слияния и объединения затрачено $1,3 трлн.

Показатель неудач в слияниях и поглощениях позволяет сделать вывод о важности анализа при идентифицировании кандидатов на потенциальное слияние или поглощение. Уже неоднократно отмечалось, что многие из таких неудач произошли из-за того, что решения по слиянию или поглощению слишком в большой степени полагались на оценки предложенных финансовыми аналитиками альтернатив***. В основе более удачных вариантов, как правило, лежали стратегический анализ и альтернативы, сопоставимые с текущими корпоративными стратегиями. Примерами структур бизнеса, добившихся успеха в поглощениях, можно назвать General Electric (поглотившая RCA), May Department Stores (Associated Dry Goods) и Quaker Oats (Stokely-Van Camp). Прежде чем совершить поглощение, компания обычно очень подробно анализирует все потенциальные цели.

Это утверждение в целом справедливо, если согласиться с точкой зрения, что деятельность поставщиков, в том числе и сырья, также считается участием в отрасли.

Слияние и поглощение - это способы, при помощи которых компании часто реализуют свою стратегию диверсификации.

Трудности интегрирования финансовых и других аспектов при оценивании стратегических альтернатив рассмотрены в гл. 13.

Telephone & Telegraph внимательно изучала состояние дел в Digital Equipment Corporation, Hewlett-Packard, Apple Computer и в других структурах бизнеса, но в конечном счете сделала попытку приобрести контрольный пакет NCR Corporation.

Изъятие капиталовложений первоначально часто не является альтернативой, которой придают большое внимание, поскольку менеджерам, после того как они затратили много лет на культивирование какого-то вида бизнеса, тяжело включать вариант изъятия даже в число возможных. Практика ряда крупных корпораций, отказавшихся от одной или большего числа своих бизнес-единиц, свидетельствует, что изъятие капиталовложений - вполне работоспособный вариант, решение по которому следует принимать на уровне корпораций.

Поэтому в последнее время изъятие капиталовложений все чаще рассматривается как вариант, хотя в полной мере он не изучается. Это особенно справедливо, когда бизнес-единица имеет прибыль или действует на растущем рынке. После того как вариант изъятия капиталовложений станет достаточно типовым, менеджеры смогут более легко приходить к мнению, что какая-то бизнес-единица не соответствует корпоративным устремлениям или стратегическим перспективам ее деятельности*. Выручка от продажи бизнес-единицы может быть направлена на финансирование деятельности другой бизнес-единицы в другой области.

Глобальные стратегии

Как уже обсуждалось в гл. 4, в настоящее время организации должны разрабатывать альтернативы, полнее учитывающие все более важную характеристику арены современного бизнеса - их глобальность. Как правило, рассмотрение глобальной стратегии включает генерирование множества альтернатив: выбор разных стран и регионов; выбор видов продукции, в наибольшей степени подходящих для отобранных территорий; определение, как лучше всего выходить на эти территории и какие стратегии в наибольшей степени подходят для проникновения на выбранные рынки.

Sara Lee - компания, в последнее десятилетие использующая глобальную стратегию практически по всем видам своей продукции, в том числе одежды, предметов личной гигиены и некоторых кондитерских изделий. Какие альтернативы ей пришлось изучить? Какие альтернативы позволили ей быстро проникнуть

Понятия, связанные с корпоративными намерениями и стратегическим видением, обсуждены в гл. 1.

на крупные рынки национального масштаба за пределами своей страны? Одной из наиболее отработанных у Sara Lee альтернатив стало поглощение. Недавние поглощения позволили ей расширить свой бизнес во многих странах.

Другими альтернативами этого рода можно считать расширение ассортимента продукции и выход за пределы национального рынка. Такая потенциальная альтернатива напрашивается сама собой. В отрасли продуктов питания производители традиционно учитывают приверженность потребителей национальным вкусам, их привычки, обычаи и сложившиеся приемы действий. В связи с этим продукты питания приходилось разрабатывать с учетом конкретных рынков. Однако Sara Lee и другие компании, выпускающие продукты питания, начинают все больше понимать, что некоторые виды продукции в этой отрасли можно с успехом предлагать на глобальном рынке так, словно он является национальным.

Инновационные альтернативы

Инновационные альтернативы требуют от лиц, принимающих решения, отказа от прежних теоретических моделей, наборов допущений и традиционного понимания сути своего бизнеса. Если они этого не делают, вероятность, что им удастся творчески изменить свой бизнес (т.е. создать способы ведения бизнеса, новые для рынка) мала. Как уже говорилось в гл. 1, стратегическая инновация требует разработки стратегических альтернатив, в основе которых лежит понимание возможных вариантов развития будущего, а не то, почему стратегии организации позволяли ей добиваться успеха в прошлом.

Менеджеры должны систематически идентифицировать и разрабатывать творческие альтернативы по крайней мере по двум причинам:

1. Если они не будут делать этого по собственной инициативе, возможно, их просто заставят этим заниматься. Действия соперников побудили многие организации серьезно рассмотреть то, о чем раньше они вообще не задумывались. Часть компаний не рассматривала варианты изъятия капиталовложений или слияний, пока обстоятельства не стали столь плохими (из-за потери части рыночной доли, которая отошла к соперникам), что эти варианты стали единственными вариантами дальнейших действий, если, конечно, не считать ухода из бизнеса.