жет разрабатывать инновационные способы для выхода на потребителей на основе уже имеющихся или новых продуктов. Часто такие альтернативы предусматривают значительный отход от обычных способов действий или представлений, доминирующих в отрасли. В настоящее время многие компании затрачивают много времени на анализ, как они могут использовать электронный бизнес для установления прямого контакта с потребителями и конечными пользователями, а также того, чтобы избежать нежелательного вмешательства в деятельность их каналов (дистрибьюторы и розничные продавцы), стоящих сейчас между ними и теми, кто «платит по итоговому счету».

Наращивание поступлений и сокращение издержек

Анализ генерирования альтернатив отличается и способами, при помощи которых организации могут повысить поступления и/или снизить издержки. Такие альтернативные варианты не являются взаимоисключающими друг друга: альтернативы, приводящие к повышению поступлений, часто также позволяют снизить издержки на единицу продукции*. Кроме того, многие из таких альтернатив тесно связаны с вариантами расширения текущей стратегии.

Варианты увеличения поступлений, к чему постоянно стремятся менеджеры, направлены на обеспечение роста поступлений от уже применяемых видов бизнеса. В этом отношении альтернативы, указанные в табл. 12.4, также можно рассматривать как способы обеспечения роста поступлений.

В настоящее время производители многих потребительских товаров, продуктов питания и напитков активно ищут способы получения большего пространства на полках магазинов и/или более высоких доходов на единицу площади магазинных полок. Такая цель вносит свой вклад в идентификацию и разработку альтернативных вариантов, в прошлом не анализируемых совсем или затрагивавшихся только поверхностно. Рассмотрим недавние эксперименты PepsiCo по активизации «влияния прохода» между стендами с продукцией в ряде крупных супермаркетов. Компания стремится, чтобы обе стороны прохода в магазине работали на нее. Она размещает там свои продукты, в том числе прохладительные напитки Pepsi и легкие закуски Frito-Lay, так чтобы их лучше было видно. В этом случае ставится цель - при-

Для подробного обсуждения видов бизнеса и стратегии см. гл. 2.

влечь внимание потребителей, когда они идут по магазину, к своей продукции и побудить их выбрать среди разнообразия родственных продуктов именно ее*.

В основе варианта минимизации издержек лежит философия производителя с невысокими затратами, делающего ставку на альтернативы, позволяющие иметь низкую структуру издержек. Все более интенсивное соперничество во многих отраслях заставило многие организации серьезно заняться поиском вариантов, позволяющих снизить издержки. В табл. 12.6 приведены основные вопросы, как правило, возникающие в ходе такого поиска.

Таблица 12.6. Идентифицирование альтернатив, позволяющих минимизировать издержки

1. Каким образом организация может снизить производственные или операционные издержки? Возможно ли повысить загрузку мощностей? Возможно ли снизить величину отходов или вообще не иметь их?

2. Насколько организация может сократить затраты на сырье и другие исходные составляющие или контролировать их?

3. Какими могли бы быть самые дешевые источники компонентов сырья и других поставок?

4. Какие возможности существуют сейчас или могут появляться в будущем, позволяющие воспользоваться субститутами по компонентам, материалам или другим исходным составляющим?

5. Какие операции компания может передать для выполнения внешним структурам и на этом снизить издержки?

6. Что может быть изменено в политике закупок?

7. Какие усовершенствования в области распределения может осуществить компания?

8. Возможна ли дополнительная экономия на масштабах деятельности?

9. Каким образом партнер компании или другие ее связи с внешними структурами (например, продавцы или дистрибьюторы) могут быть использованы для снижения издержек?

Можно привести много примеров из самых разных отраслей, когда стратегии, связанные с минимизацией издержек, фактически обеспечили выживание компании. Рассмотрим отрасль воздушных перевозок в США, где многие авиакомпании вынуждены считаться со снижающейся загрузкой своих самолетов. В результате им приходится сокращать численность персонала или отменять

Constance L. Hays. An Aisle Unto Itself: Pepsis Vision: All of Its Eggs in One Shopping Basket. - New York Times, July 31, 1999. P. Bl and B14.

заказы на новые самолеты. Некоторые авиакомпании снизили издержки, сократив число ранее обслуживаемых маршрутов*.

Множество компаний стремится отыскать альтернативные варианты, обеспечивающие не только сокращение издержек, но и одновременно позволяющие добавлять возможности по доставке ценности потребителям, часто через увеличение своей мощности, чтобы за счет этого отличаться от соперников. Например, корпорация Oracle Corporation - одна из многих структур бизнеса, недавно объявившая о крупных инициативах по экономии средств, в том числе закрытии 40 центров по обработке данных, располагавшихся по всему миру, и размещению своих систем, занимающихся финансами и человеческими ресурсами, только в двух местах. Такие преобразования позволят новым процессам Oracle, связанным с онлайновыми продажами, выйти на большее число новых потребителей и обслуживать их быстрее и эффективнее*.

Родовые корпоративные стратегии*

Корпорации получают столь же много выгод от идентификации стратегических альтернатив, как и бизнес-единицы. Как уже обсуждалось в гл. 2, в настоящее время многие корпорации в значительной степени меняют свои стратегии. Поэтому на ранних этапах менеджеры должны идентифицировать возможные альтернативы и оценить их, затем выбрать наиболее подходящий вариант изменения курса действий. Ниже показаны некоторые из основных альтернатив этого рода.

Аналитическую основу для расширения деятельности корпорации как в смежных, так и в несмежных областях бизнеса представляет диверсификация. Ряд компаний выяснили, что основные области их бизнеса вышли на этап зрелости и не позволяют обеспечивать устойчивого роста, который хотят иметь их акционеры. В результате неизбежно возникает вариант диверсификации, которая может быть разной. Особенно широкий спектр альтернатив позволяют сгенерировать конгломератные или несмежные виды диверсификации. После этого компании могут идентифицировать и изучить почти каждый возможный для них вариант, позволяющий войти в новые для них виды бизнеса. Один крупный американский конгломерат утверждает, что периодически

* Ready to Soar Again? The Big Flyboys May Be Bouncing Back at Last. - Business Week, April 26, 1993. P. 26-28.

** Oracle: Practicing What It Preaches. - Business Week, August 16, 1999. P. 74-76.

** См. гл. 2, где обсуждаются кооперативные стратегии.