организации выработали несколько полезных рекомендаций, могущих помочь в выборе:

• Разнообразие альтернатив. Очень важно наличие широкого диапазона альтернатив, поскольку достоинства или недостатки одной альтернативы или набора взаимосвязанных альтернатив часто становятся очевидны только при их сопоставлении с другими вариантами.

• Различия между альтернативами сопоставляются относительно текущей ситуации. Помимо прочего, выявление таких различий побуждает лиц, принимающих решения, повторно оценить качество текущей стратегии.

• Издержки и трудности реализации. Если альтернативы для реализации слишком легки, то вероятность, что будут выявлены более или менее значимые инновационные альтернативы и альтернативы обновления, мала.

• В какой степени альтернативы позволяют решать текущие цели? Более совершенные альтернативы заставляют менеджеров критически отнестись к текущим ожиданиям, стремлениям и целям. Как следствие этого, возможно, такому же критическому подходу подвергнутся и прежние допущения и убеждения.

Набор хороших альтернатив включает разные точки зрения и разные допущения, т.е. хороший список должен предоставлять возможность реального выбора: чтобы лица, принимающие решения, могли выбирать из действительно разных альтернатив. В той степени, в которой альтернативы исключают друг друга, они должны помогать лицам, принимающим решения, не зацикливаться на каком-то отдельном варианте или приходить к нему слишком быстро.

Некоторые типичные ошибки при генерировании альтернатив

Хотя отдельные типичные ошибки уже указывались, может быть, и в неявном виде, как в этой, так и в других главах, о некоторых из них целесообразно сказать еще раз. Устранение каждой такой ошибки экономит время и существенно повышает качество предлагаемых альтернатив.

• Иногда не разрабатываются альтернативы обновления, связанные со значительными стратегическими измене-

ниями, а также инновационные альтернативы. В этом случае критическому анализу не подвергается понимание менеджерами текущего положения дел и будущего.

• Слишком часто альтернативы обновления или постепенного совершенствования - это просто разновидности прежнего подхода. Например, группа менеджеров, отвечающих за продукцию, затратила много времени на разработку альтернативных вариантов с целью усиления конкурентоспособности их компании. В каждой из предложенных альтернатив акцент делался на снижение цены. И только тогда, когда менеджеры рассмотрели альтернативный вариант, в основу которого был положен рост функциональности продукции и связанных с этим услуг, пришло настоящее понимание. В этом случае они случайно натолкнулись на альтернативу, способную привести их к реальному плану действий, но конечным результатом которого будет не снижение цены, а ее рост.

• Менеджеры и другие сотрудники часто слишком быстро останавливаются на каком-то конкретном варианте. Конечно, генерирование альтернатив и их оценивание - процесс трудный, в ходе которого менеджеры всего лишь последовательно осуществляют запланированные шаги. На практике генерирование альтернатив часто приводит к появлению новой информации, позволяющей лучше уяснить рассматриваемый стратегический аспект. Эта новая информация, в свою очередь, может привести к генерированию новых альтернатив. Одна из компаний, стремившаяся получить альтернативные способы выхода на иностранный рынок, обнаружила, что, возможно, некоторые из ее соперников будут заинтересованы в продаже своего бизнеса на этом рынке, «если цена будет правильной». Такая информация привела к генерированию нового альтернативного варианта - поглощению одного или нескольких соперников, уже действующих на требуемых компании иностранных рынках. В результате аналитики компании перешли от рассмотрения вариантов «самостоятельных действий» к вариантам приобретения бизнеса, который уже ведется на конкретном рынке. Интенсивность поиска новой информации зависит от важности рассматриваемого аспекта для будущего компании.

• К сожалению, много организаций сводят генерирование альтернатив к одной фазе - процессу стратегического планирования. Иногда существует и другой недостаток: генерирование альтернатив поручается только одной группе, специализированной команде или только небольшой команде руководителей, что ограничивает этот вид деятельности. Как следствие, вклад большого числа членов организации и других групп в генерирование альтернатив оказывается невостребованным.

Аналитические и организационные процессы, показанные в следующих двух параграфах, призваны помочь менеджерам избежать указанных или подобных им ошибок.

Аналитические подходы

к идентифицированию альтернатив

Поскольку лишь немногие организации овладели искусством идентифицирования и разработки альтернатив, менеджерам необходима какая-то форма системного аналитического подхода, позволяющая не совершать ошибок, подобных тем, о которые говорилось выше. Хотя аналитические подходы к генерированию альтернатив можно разбить на множество разных категорий, мы сгруппируем эти подходы на основе стратегического контекста организации: ее текущей рыночной стратегии, стратегии бизнес-единиц и стратегии на уровне корпорации. Каждый стратегический контекст позволяет привязать его к одному из типов стратегических альтернатив, указанных выше: инновационной, обновления и постепенного совершенствования.

Прежде чем мы в деталях представим разные аналитические подходы, следует критически рассмотреть три важные особенности идентифицирования альтернатив:

1. На появляющиеся альтернативы существенно влияет глубина понимания бизнесом основных аспектов. Если старшие менеджеры полагают, что следует рассматривать только альтернативы постепенного совершенствования, то альтернатив обновления и, конечно, инновационных альтернатив, не появится.

2. На процесс влияют организационные контекст и цели. Если менеджеры пытаются в значительной степени повлиять на финансовые показатели деятельности организации, они с большой вероятностью будут заниматься