Альтернатива - это возможности, одно из стратегических направлений движения компании. В связи с этим альтернативы в табл. 12.1 можно рассматривать только как теоретически возможные. До тех пор пока инновационная альтернатива (например, новый способ доставки услуг потребителю) не будет описана в деталях, считать ее готовой для оценивания нельзя*. Менеджерам потребуется узнать, какие предлагаются услуги, на каких потребителей они рассчитаны, как эти услуги будут разрабатываться, какие организации примут в этом участие, как эти услуги будут доставляться до потребителей, какие роли потребители и другие заинтересованные стороны будут играть в разработке и проектировании этих услуг. В табл. 12.3 показан пример, как стратегическая альтернатива 7 из табл. 12.1 может быть испытана на потенциал, который компания может из нее извлечь. Только после того как альтернативы пройдут через весь процесс «предварительного осмысления», их можно обоснованно и всесторонне оценить. Для краткости будем называть идентифицирование альтернатив и их разработку генерированием альтернатив.

Таблица 12.3. Исследование потенциала стратегической альтернативы

На примере стратегической альтернативы 7 (Выйти на новые географические рынки) в табл. 12.1

Выявление рынков, на которые можно выйти

Выявление глубины и широты потребительской базы на каждом рынке Определение покупательской мощи каждого потребительского сегмента Идентифицирование видов продукции, которые следует предложить на каждом рынке Определение вариантов каналов распределения Определение подходящих рекламных программ Определение подходящих программ стимулирования продаж

Определение вариантов использования собственных сотрудников, занятых в продажах Оценивание потоков поступлений

Оценивание издержек, связанных с программами расходов

Уточнение последовательности, в которой целесообразно выходить на рынки

Оценивание альтернатив подробно описано в гл. 13, поэтому в этой главе рассмотрена только идентификация альтернатив и их развитие.

Когда следует заниматься генерированием альтернатив?

В условиях масштабных и повсеместно проникающих конкурентных изменений, которые к тому же, как показано в гл. 1 и во многих других главах этой книги, часто носят разрывной (прерывистый) характер, генерирование альтернатив в каждой организации должно быть постоянным видом деятельности. Хотя это может показаться парадоксальным, сказанное особенно справедливо, когда менеджеры полагают, что необходимости в альтернативах у них нет. Возможно, они успокаиваются и упускают возможности, создаваемые как происходящими, так и только возникающими переменами. Необходимость в непрерывном генерировании альтернатив объясняется двумя важными причинами:

1. Организации должны постоянно искать способы для увеличения доходов от текущих стратегий. Настойчивый поиск альтернатив, даже в вариантах обновления или постепенного совершенствования, позволяет организации сосредоточиться на непрерывном мониторинге изменений в отрасли или в конкурентном контексте, а также в более широкой макросреде. Однако одного мониторинга недостаточно. До тех пор пока организация не найдет возможностей, скрытых в изменениях, происходящих в окружающей среде, скорее всего, эти возможности останутся нереализованными.

2. Фундаментальная стратегическая проблема, указанная в гл. 1, - необходимость строить будущее, занимаясь настоящим, - требует развития инновационных альтернатив и альтернатив обновления, без которых организация не сможет позиционировать себя на будущем рынке. И если эти альтернативы с определенной частотой не разрабатываются, организация не может ожидать, что она опередит других, тем более в соперничестве за лидерство на рынке.

Время от времени альтернативы более необходимы, чем обычно. Когда появляется явно выраженная потребность в стратегических переменах (например, показатели функционирования продолжают снижаться) надо начать с генерирования списка альтернативных вариантов действий.

Как генерируются ценные альтернативы?

В большинстве компаний для генерирования альтернатив сложные аналитические и организационные процессы отсутствуют. Даже организации, системно подходящие к этому, могут не получить должного вознаграждения за свои усилия.

Осознавая риск излишнего упрощения представленной ниже картины, покажем, каким образом компании занимаются идентификацией и разработкой ценных альтернатив. Эта задача поручается нескольким сотрудникам. Сначала они усердно отыскивают многочисленные альтернативы; отсеивают из списка явно непригодные варианты; уточняют, какие альтернативы относятся к категории принципиально «выполнимых». Результатом становится небольшой набор вариантов, описываемых в координатах действий, последствий и необходимых ресурсов. Однако в тех же самых организациях происходит и параллельное генерирование альтернатив в ходе принятия решений. Здесь предложение альтернатив происходит более спонтанно; альтернативы создаются достаточно быстро. При этом обычно не выясняется, насколько они «хороши» или «плохи» и не делается попыток вовлечь в этот процесс ни сотрудников организации, ни внешних лиц, чтобы они высказали свое мнение по поводу вариантов, заслуживающих большего внимания.

Поскольку простых алгоритмов для генерирования альтернатив не существует, в следующих двух параграфах детально рассмотрены некоторые основные аналитические и организационные подходы, используемые для идентифицирования альтернатив и их разработки. Однако предварительно важно рассмотреть, что понимается под хорошей альтернативой.

Каковы качества

отличного альтернативного варианта?

Мы отметили выше, что организации редко пытаются определить, являются ли альтернативы хорошими или плохими. Цель оценивания альтернатив, как показано в гл. 13, определить, какие альтернативы будут для организации лучшими. Для любого человека, занятого в генерировании альтернатив, важно понять, какие из них действительно полезны. Такое понимание ведет к более эффективным процессам разработки альтернатив и к появлению вариантов, которые с большей вероятностью улучшат показатели функционирования организации.

Хотя четких критериев, позволяющих оценить качество как отдельного альтернативного варианта, так и их наборов, нет,