• они относятся к выборам действий, связанным со стратегией на рынке*;
• они очень важны для организации;
• исход выбора вариантов неопределенный;
• для разработки альтернативы требуется время.
Важность идентифицирования
и разработки стратегических альтернатив
Мы не преувеличим, если скажем, что будущее любой организации зависит от ее способности идентифицировать и разрабатывать стратегические альтернативы. По крайней мере это оправдывается тремя причинами:
1. Альтернативы определяют варианты, из которых команда топ-менеджеров при рассмотрении любого стратегического решения может выбрать наиболее приемлемый для организации. Как показано в табл. 12.1 и 12.2, после того как альтернативы определены и сформулированы в деталях, менеджеры могут заняться оцениванием рисков, уязвимости и выбирать компромиссные варианты, связанные с любым конкретным выбором.
2. До тех пор пока новые альтернативы не выявлены и не разработаны, вполне вероятно, что при реализации текущей стратегии менеджеры будут отставать от графика. В условиях масштабных конкурентных изменений (которые к тому же часто имеют характер разрывов, как показано в гл. 1) стратегии, не позволяющие постоянно адаптироваться к изменяющейся внешней среде, в конце концов приведут организации, которые ими пользуются, к неудаче.
3. Много крупных корпораций, например Alcoa, CitiGroup, IBM и Motorola, в настоящее время часто упоминаются в новостях, потому что пытаются приобрести другие компании или отдельные бизнес-единицы. До тех пор пока попытки осуществить подобные поглощения и интегрировать их с родительской организацией полностью не проработаны и не оценены, менеджеры в этих компаниях в полной мере не разберутся, какие альтернативы у
Основные темы гл. 1: завоевание победы на рынке; создание стратегической организации.
них существуют. В результате вероятность того, что поглощение окажется неудачным, резко повышается.
Типы альтернатив
Альтернативы могут существенно изменяться вдоль основных координат, на которых откладываются степень, в которой они - логические продолжения существующих стратегий; степень их творческого или инновационного наполнения и их непредсказуемости. «Непредсказуемость» - это вариант, когда альтернативы ломают существующие правила того, что в организации ранее считалось приемлемым и возможным. Для категорирования и осмысления стратегических альтернатив полезно воспользоваться формами стратегии, рассмотренными в гл. 1 (инновационная, обновления и постепенного совершенствования).
Альтернативы постепенного совершенствования вытекают из текущих стратегий организаций. Как правило, это продолжения или корректировки действующих стратегий. Большинство из альтернатив, перечисленных в табл. 12.2, попадают именно в категорию альтернатив постепенного совершенствования.
Альтернативы обновления берут в качестве исходной точки текущую стратегию компании. Однако здесь менеджеры намерены существенно изменить направленность деятельности. Если воспользоваться терминологией гл. 1, использование таких стратегий приводит к крупным изменениям в масштабах, облике и целях стратегии. Сюда включаются новые товарные серии, наращивание уже имеющейся продукции и смещение акцентов в дифференциации (например, переход от ставки только на функциональность продукта к более тесным отношениям с потребителями).
Альтернативы обновления часто требуют от менеджеров и других сотрудников относится критически к доминирующим представлениям о рынке и существующих способах ведения бизнеса. Например, готовность осуществить поглощение или создать союз с компанией, которая исторически остерегается поглощений или союзов, для разработки новой продукции или выхода на новые потребительские сегменты вызовет явную конфронтацию между менеджерами двух структур и обсуждение обоснованности давних убеждений и допущений. Здесь основным вопросом будет следующий. В такой ситуации смогут ли топ-менеджеры партнеров, входящих в союз, научиться доверять друг другу и работать совместно, а также делиться прибылями и знаниями?
Если говорить об инновационных, альтернативах, то они всегда ведут к радикальным изменениям в стратегии компании, так как строятся на новых подходах к обеспечению победы на рынке и часто сопровождаются предложениями новых продуктов и решений. Иногда в них предлагаются и совершенно новые способы ведения конкуренции. В любом случае это явный уход от прежних подходов к ведению бизнеса, ранее практиковавшихся в организации. Но они требуют и нового подхода к мышлению и анализу. Поэтому «обучающий пример ведения бизнеса», используемый для поддержки инновационной стратегии, нередко входит в серьезный конфликт с обоснованиями текущей стратегии.
В отдельных организациях инновационные альтернативы (в некоторых случаях и альтернативы обновления) относят к категории вариантов, «о которых не стоит и думать». Однако инновационные альтернативы являются таковыми не потому, что в организациях о них никто не думал (или не мог думать), а потому, что они противоречат явным или подразумеваемым правилам совершения выбора, которыми пользуются в организации. Менеджеры среднего уровня обычно исходят из предположения, что инновационные альтернативы всегда находятся за пределами возможностей их организации или рассматривают их как несовместимые с культурой организации или способом ведения бизнеса. Именно по этим причинам целесообразно уже на ранних этапах процесса принятия решений или разработки стратегий включать некоторые инновационные альтернативы в общий круг рассматриваемых вариантов. Инновационные альтернативы могут неожиданно для многих породить в организации новые направления мышления. Частично это происходит потому, что текущее состояние (status quo) организации показывается совершенно в другом свете. Сторонники использования таких альтернатив исходят и из того, что такие варианты побуждают менеджеров предлагать, а затем и разрабатывать творческие решения, результатом которых станет появление новых продуктов прорывного характера и новых способов ведения бизнеса.
Идентифицирование и разработка альтернатив
Идентифицирование альтернативы (инновационной, обновления и постепенного совершенствования) - это одно, но ее проработка до уровня, позволяющего принимать управленческое решение, - совершенно иное. Одна из причин, согласно которой инновационные альтернативы или альтернативы обновления быстро теряют внимание менеджеров, заключается в том, что менеджеры не до конца понимают, что такое альтернатива.