назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [ 126 ] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]


126

• они относятся к выборам действий, связанным со стратегией на рынке*;

• они очень важны для организации;

• исход выбора вариантов неопределенный;

• для разработки альтернативы требуется время.

Важность идентифицирования

и разработки стратегических альтернатив

Мы не преувеличим, если скажем, что будущее любой организации зависит от ее способности идентифицировать и разрабатывать стратегические альтернативы. По крайней мере это оправдывается тремя причинами:

1. Альтернативы определяют варианты, из которых команда топ-менеджеров при рассмотрении любого стратегического решения может выбрать наиболее приемлемый для организации. Как показано в табл. 12.1 и 12.2, после того как альтернативы определены и сформулированы в деталях, менеджеры могут заняться оцениванием рисков, уязвимости и выбирать компромиссные варианты, связанные с любым конкретным выбором.

2. До тех пор пока новые альтернативы не выявлены и не разработаны, вполне вероятно, что при реализации текущей стратегии менеджеры будут отставать от графика. В условиях масштабных конкурентных изменений (которые к тому же часто имеют характер разрывов, как показано в гл. 1) стратегии, не позволяющие постоянно адаптироваться к изменяющейся внешней среде, в конце концов приведут организации, которые ими пользуются, к неудаче.

3. Много крупных корпораций, например Alcoa, CitiGroup, IBM и Motorola, в настоящее время часто упоминаются в новостях, потому что пытаются приобрести другие компании или отдельные бизнес-единицы. До тех пор пока попытки осуществить подобные поглощения и интегрировать их с родительской организацией полностью не проработаны и не оценены, менеджеры в этих компаниях в полной мере не разберутся, какие альтернативы у

Основные темы гл. 1: завоевание победы на рынке; создание стратегической организации.



них существуют. В результате вероятность того, что поглощение окажется неудачным, резко повышается.

Типы альтернатив

Альтернативы могут существенно изменяться вдоль основных координат, на которых откладываются степень, в которой они - логические продолжения существующих стратегий; степень их творческого или инновационного наполнения и их непредсказуемости. «Непредсказуемость» - это вариант, когда альтернативы ломают существующие правила того, что в организации ранее считалось приемлемым и возможным. Для категорирования и осмысления стратегических альтернатив полезно воспользоваться формами стратегии, рассмотренными в гл. 1 (инновационная, обновления и постепенного совершенствования).

Альтернативы постепенного совершенствования вытекают из текущих стратегий организаций. Как правило, это продолжения или корректировки действующих стратегий. Большинство из альтернатив, перечисленных в табл. 12.2, попадают именно в категорию альтернатив постепенного совершенствования.

Альтернативы обновления берут в качестве исходной точки текущую стратегию компании. Однако здесь менеджеры намерены существенно изменить направленность деятельности. Если воспользоваться терминологией гл. 1, использование таких стратегий приводит к крупным изменениям в масштабах, облике и целях стратегии. Сюда включаются новые товарные серии, наращивание уже имеющейся продукции и смещение акцентов в дифференциации (например, переход от ставки только на функциональность продукта к более тесным отношениям с потребителями).

Альтернативы обновления часто требуют от менеджеров и других сотрудников относится критически к доминирующим представлениям о рынке и существующих способах ведения бизнеса. Например, готовность осуществить поглощение или создать союз с компанией, которая исторически остерегается поглощений или союзов, для разработки новой продукции или выхода на новые потребительские сегменты вызовет явную конфронтацию между менеджерами двух структур и обсуждение обоснованности давних убеждений и допущений. Здесь основным вопросом будет следующий. В такой ситуации смогут ли топ-менеджеры партнеров, входящих в союз, научиться доверять друг другу и работать совместно, а также делиться прибылями и знаниями?



Если говорить об инновационных, альтернативах, то они всегда ведут к радикальным изменениям в стратегии компании, так как строятся на новых подходах к обеспечению победы на рынке и часто сопровождаются предложениями новых продуктов и решений. Иногда в них предлагаются и совершенно новые способы ведения конкуренции. В любом случае это явный уход от прежних подходов к ведению бизнеса, ранее практиковавшихся в организации. Но они требуют и нового подхода к мышлению и анализу. Поэтому «обучающий пример ведения бизнеса», используемый для поддержки инновационной стратегии, нередко входит в серьезный конфликт с обоснованиями текущей стратегии.

В отдельных организациях инновационные альтернативы (в некоторых случаях и альтернативы обновления) относят к категории вариантов, «о которых не стоит и думать». Однако инновационные альтернативы являются таковыми не потому, что в организациях о них никто не думал (или не мог думать), а потому, что они противоречат явным или подразумеваемым правилам совершения выбора, которыми пользуются в организации. Менеджеры среднего уровня обычно исходят из предположения, что инновационные альтернативы всегда находятся за пределами возможностей их организации или рассматривают их как несовместимые с культурой организации или способом ведения бизнеса. Именно по этим причинам целесообразно уже на ранних этапах процесса принятия решений или разработки стратегий включать некоторые инновационные альтернативы в общий круг рассматриваемых вариантов. Инновационные альтернативы могут неожиданно для многих породить в организации новые направления мышления. Частично это происходит потому, что текущее состояние (status quo) организации показывается совершенно в другом свете. Сторонники использования таких альтернатив исходят и из того, что такие варианты побуждают менеджеров предлагать, а затем и разрабатывать творческие решения, результатом которых станет появление новых продуктов прорывного характера и новых способов ведения бизнеса.

Идентифицирование и разработка альтернатив

Идентифицирование альтернативы (инновационной, обновления и постепенного совершенствования) - это одно, но ее проработка до уровня, позволяющего принимать управленческое решение, - совершенно иное. Одна из причин, согласно которой инновационные альтернативы или альтернативы обновления быстро теряют внимание менеджеров, заключается в том, что менеджеры не до конца понимают, что такое альтернатива.

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [ 126 ] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]