назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [ 125 ] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]


125

Компания, занимающаяся поставками сельскохозяйственных продуктов, анализировала текущие и возникающие тренды, способные изменить отрасль, в которой она действует. Цель анализа отрасли и макросреды - определить, какими могут быть варианты будущей стратегии. В ходе анализа аналитики попросили команды менеджеров принять участие в мозговом штурме и предложить альтернативные варианты новой стратегии, которые ранее серьезно не рассматривались. Команды быстро предложили ряд альтернатив, в том числе варианты распространения текущей товарной серии в новые географические регионы; большего объема продаж ее продуктов уже имеющимся потребителям; разработки новых каналов распределения (таких, как электронный бизнес), чтобы лучше выходить как на существующих, так и на новых потребителей; поглощения отдельных небольших компаний, занимающихся смежными товарными сериями. После этого указанные и некоторые другие альтернативы критически оценила команда топ-менеджеров, что стало частью общего процесса стратегического планирования.

Несомненно, идентификация и разработка отдельных стратегических альтернатив - задачи, поставленные менеджерами высшего звена командам из компании, занимающейся поставками сельскохозяйственных продуктов, - часто игнорируются. Следствием становятся плохо управляемые процессы, осуществляемые в ходе разработки стратегии. Многие менеджеры охотно соглашаются, что генерирование альтернатив как часть решения проблем или использования возможностей - эта та сфера, в которой они не могут похвастаться высокими результатами. Действительно, когда на менеджеров оказывают давление, большинство из них соглашается с тем, что не затрачивает большой интеллектуальной или эмоциональной энергии, стараясь отыскать какие-то другие подходы.

Однако поскольку изменения в организации и в окружающей среде настолько заметны, а их игнорирование настолько рискованно (это наглядно неоднократно показано в этой книге), что генерирование стратегических альтернатив становится и необходимым, и важным компонентом в управлении изменениями. Задавая будущую стратегическую направленность для своей организации, менеджеры, как правило, начинают с идентифицирования и рассмотрения основных альтернатив организации. Генерируя альтернативы, которые можно довести до жизнеспособных стратегических вариантов, менеджеры повышают шансы своей организации добиться победы на рынке.



В этой главе описано, каким образом организации разрабатывают стратегические альтернативы и как организационные процессы могут повысить качество отбираемых вариантов. В начале определим, что такое стратегическая альтернатива, а затем покажем аналитические и организационные процессы, участвующие в генерировании альтернатив. В последнем параграфе представлен обзор, как менеджеры высшего уровня могут влиять на процесс генерирования альтернатив.

Понимание сущности стратегических альтернатив Что такое

стратегическая альтернатива?

На самом абстрактном и общем уровне альтернативы - это средства, при помощи которых можно достичь поставленной цели, решить проблему или реализовать возможность. Например, у большинства видов бизнеса имеются различные альтернативные способы для выхода на новый географический рынок или для предложения нового продукта на рынке, или для опережения соперника, пытающегося переманить к себе их потребителей.

Для менеджера важно понимать: альтернативы - это всегда «гнездовые структуры», т.е. они имеют несколько уровней. Чтобы наглядно показать концепцию альтернатив гнездового типа, рассмотрим пример с одной бизнес-единицей. В табл. 12.1 показаны альтернативные бизнес-стратегии, которые может генерировать бизнес-единица. Как будет обсуждаться ниже, ряд менеджеров любой бизнес-единицы или компании в целом могут начать с набора альтернатив, похожего на представленный в табл. 12.1, и спросить себя, насколько возможно создать каждую из таких альтернатив и реализовать ее. Например, многие бизнес-единицы, когда ежегодно занимаются процессом стратегического планирования, пытаются идентифицировать, на каких новых географических рынках они могут успешно начать работу со своими существующими товарными сериями, а по каким сериям им целесообразно провести расширение.

Однако каждая стратегическая альтернатива, указанная в табл. 12.1, содержит субальтернативы. В табл. 12.2 показана часть вариантов, которые бизнес-единица может рассмотреть, анализируя возможные пути наращивания своей доли на конкретном географическом рынке.



Таблица 12.1. Стратегия бизнес-единицы: некоторые родовые стратегические альтернативы

1. Получить рыночную долю по текущей продукции на имеющихся рынках

2. Ввести новую товарную серию

3. Добавить новые элементы к отдельным товарным сериям

4. Вывести из портфеля одну или несколько товарных серий

5. Поглотить смежную товарную серию конкурента

6. Поглотить возникающую товарную серию у недавно образованной компании

7. Выйти на новые географические рынки

8. Выйти на новые каналы распределения для уже существующих рынков

Таблица 12.2. Стратегические субальтернативы: получение доли на конкретном рынке

Получить рыночную долю по текущей продукции на имеющихся рынках (стратегическая альтернатива 1 в табл. 12.1)

1. Повысить функциональность (показателей работы) товарной серии

2. Добавить новые характеристики, повышающие привлекательность продукции для некоторых потребителей

3. Добиться выделения большего пространства на полках каждого магазина розничной торговли для своей продукции

4. Расширить число розничных торговцев

5. Изменить структуру мотивации для дистрибьюторов, чтобы побудить их запрашивать продукцию в варианте «толкай»

6. Добавить несколько новых дистрибьюторов

7. Разработать новые рекламные темы для улучшения имиджа и самой компании, и ее продукции

8. Предоставлять услуги, позволяющие одновременно влиять на многих потребителей

9. Реструктуризировать работу продавцов за счет перераспределения торговых территорий и незначительного изменения системы вознаграждения

Альтернативы, как правило, включают возможности, используемые для формирования будущей стратегической направленности организации, что объясняет, почему в этой главе такое большое внимание уделяется стратегическим альтернативам. Если расшифровать это словосочетание, то под стратегическими мы понимаем альтернативы, обладающие следующими характеристиками:

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [ 125 ] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]