Аналогична ситуация и в отраслях, где произошло дерегулирование. Прежде «регулятором» был рынок; некоторые утверждают, что конкуренция также была своего рода «регулятором». В любом случае менеджеры высшего уровня уделяли много внимания регулирующим органам, а процесс регулирования заставлял большинство компаний в отрасли выглядеть очень похоже и действовать почти синхронно. В связи с этим родовое различие было минимальным, а иногда и вообще его не существовало. При конкуренции на основе рынка игра ведется вокруг потребителей, дифференциации, соотношения цены и показателей функционирования, инноваций и способов соперничества, а это совершенно иная среда. Чтобы добиться успеха в условиях новой экономики, важно уметь забывать старые образцы.

Размещение компетенции

в рамках границ бизнес-единицы

Чем больше крупные организации двигаются в сторону стратегий, в основе которых бизнес-единицы, тем больше они прибегают к таким системам измерений, как экономическая добавленная стоимость (EVA) и размер вознаграждения, тем труднее им фокусироваться на распределении компетенций между бизнес-единицами. Более того, у всех бизнес-единиц мотивация к такому распределению снижается. Поэтому база компетенций компании становится более фрагментизированной.

Чтобы иметь систему размещений компетенций, все бизнес-единицы должны в равной степени понимать сущность рынка и технологической эволюции. Без такого понимания хорошей концептуальной основы для распределения компетенций создать нельзя*. Однако и концептуальная основа, не подкрепленная организационными системами поддержки, вряд ли будет работать. Многие компании уделяют и время, и энергию разработке перспектив будущего. Но при этом используют прежние административные системы, во многом ориентируемые на автономность деятельности бизнес-единиц, чтобы они «не делились» ничем с другими единицами. В результате складывается ситуация, похожая на ту, если мы выходили бы на стратегию четвертого поколения, имея знания третьего поколения, менеджеров второго поколения и административные системы первого поколения. У большинства компаний, сталкивающихся с этим, появ-

Потребность в такой основе, стратегический архитектуре, обсуждается в работе Gary Hamel and С.К. Prahalad. Competing for the Future. - Boston: Harvard Business School Press, 1994. Chap. 5.

ляется явное рассогласование между «желаниями», риторическими высказываниями и реальностями.

Ключевая компетенция: краеугольный камень для создания нового конкурентного пространства

Компетенции разрабатываются и подгоняются в целях создания и использования нового конкурентного пространства - новых возможностей на рынке. По мере того как команда руководителей пытается управлять разрывами в показателях деятельности, адаптивности и возможностях, о которых говорилось выше, она должна задать себе следующий вопрос: каким образом компании могут создавать совершенно новые товары или услуги? Рассмотрим новые виды бизнеса - производство персональных факс-машин, система глобального позиционирования (GPS) для путешественников и фотографические CD-диски. Список возможностей на следующие десятилетия, если ограничиться только электроникой, составит несколько страниц. Поэтому ключевым вопросом, который должны обдумать старшие менеджеры, будет следующий: что мы должны сделать, чтобы заполучить свою долю в новом направлении бизнеса?

Разработка новых видов бизнеса требует нового склада ума у большинства руководителей бизнеса. Такой склад ума характеризуется следующими тремя чертами*.

1. Постоянным критическим отношением к существующим допущениям, связанным с ценой и показателями функционирования. Почему мы не можем разработать цветную факс-машину, которая будет продаваться за $200? Почему она должна стоить $5000? Хорошими примерами компаний, резко изменившими допущения, действовавшие ранее в их отраслях, связанные с ценой и показателями функционирования, являются Canon в копирах, Lexus или Honda в автомобильном сегменте дорогих машин.

2. Понимание смысла термина «направление потребителя». Большинство компаний только недавно научились действительно прислушиваться к запросам потребителей и предоставлять им то, что они просят. Это, конечно,

Для более полного обсуждения склада ума, необходимого для реализации возможностей, см.: Gary Hamel and C.K. Prahalad. Corporate Imagination and Expeditionary Marketing. - Harvard Business Review, July/August 1991: 81-92.

важно и выгодно, но не достаточно. Необходимо научиться вести потребителей. В качестве потребителей многие из нас, возможно, всего 10 лет назад и не думали, насколько сильно мы будем зависеть от факс-машин в наших домах. Быть компанией, умеющей вести потребителей в желательном для себя направлении, трудно, но именно за таких потребителей и развернется конкурентная борьба в будущем. Менеджеры должны создавать продукты с привлекательным соотношением цены и показателей функционирования, побуждающим людей их покупать.

3. Способность избегать «тирании обслуживаемого рынка». Большинство менеджеров настолько сильно зацикливаются на нынешнем рынке, что не могут видеть возможностей в других местах. Жесткая ориентация на обслуживаемый рынок заставляет их уделять слишком много внимания текущим видам бизнеса и затрудняет процесс проектирования возможностей, возникающих за пределами текущего рынка, особенно тех, которые оказываются на границе текущих зон деятельности двух и более бизнес-единиц. Если мы хотим зажечь воображение сотрудников корпорации, у нас мало выбора: мы должны в меньшей степени ориентироваться на ныне обслуживаемый рынок и в большей - на появляющиеся возможности. Менеджеры должны не просто защищать нынешние рынки, но и создавать новые. Конечно, возможно, что менеджеры будут испытывать дискомфорт, если ситуация станет развиваться преимущественно по линии постепенного наращивания цены и показателей функционирования, а не с точки зрения достижения принципиально новых соотношений этого рода. Добиваться только паритета с конкурентами явно недостаточно; менеджеры должны ставить задачу обогнать их. Компании должны все время двигаться:

• от удовлетворения потребностей к их предвидению;

• от того, чтобы быть рядом с потребителями, к тому, чтобы вести их за собой;

• от осмысления ситуации в терминах продукции к сфокусированности на функциональности и быстром выходе на рынок;