назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [ 122 ] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]


122

Получение доступа к новым знаниям и их усвоение

Наиболее очевидный способ получения доступа к необходимым новым потокам знаний - это наем сотрудников, обладающих такими знаниями (например, приглашение математика в банк, генетика в традиционную фармацевтическую компанию, инженера по программному обеспечению в производственную компанию, специализирующуюся на компьютерном «железе»). Любой, кто проходит через процесс получения новых знаний и умений, знает, насколько трудно добиться признания организацией новых навыков и умений и их положительного восприятия. Если банкирам приходится учиться новым инструментам, которые математики вносят в их деятельность, то и математикам надо разбираться в сущности банковского дела.

Такая двусторонняя передача знаний становится критичной, так как без нее нового полезного сочетания не появится. Однако в большинстве организаций, как правило, происходит отторжение новых знаний и умений, что аналогично реакции иммунной системы на проникновение вируса в организм. Оставленные действовать по собственному усмотрению организации вряд ли сами абсорбируют такие навыки и умения. В связи с этим одна из важнейших ролей старших менеджеров - создание условий, благоприятных для поступления нового знания. Топ-менеджеры должны не только постоянно указывать всем сотрудникам стратегическое направление деятельности компании, но и выявлять новые знания, которые помогут создавать указанное будущее. Более того, учиться применять «культуру» новых знаний должны несколько уровней организации, учитывая при этом, конечно, что культура программного обеспечения отличается от культуры производства.

Интеллектуальное наследие ограничивает возможности команды, занимающейся управлением. Например, почему мы не занимаемся модернизацией программного обеспечения, используемого в автомобилях? Это трудно из-за давления прошлых подходов, но точно так же трудно и людям, действующим в полностью регулируемой внешней среде, понять культуру и дисциплину рынка капиталов. Один из старших менеджеров из страны, ранее входившей в Восточный блок, под впечатлением изменений цен на акции, происходящих каждый день, спросил: «Какая организация устанавливает эти цены?». Понять, как это происходит, ему было сложно. В его стране до последнего времени все цены устанавливались правительственными органами.



Однако возникновения потребности в новых знаниях и осуществления некоторых действий для их получения (включая создание союзов) недостаточно. Все это должно сопровождаться созданием соответствующей атмосферы законности этих знаний и срочности их получения. Чтобы добиваться успехов, следует постоянно подвергать мониторингу прогресс получения нового знания и внедрения его в различные традиционные интеллектуальные культуры.

Интегрирование множества потоков знаний

Приобретение новых знаний - трудный процесс, но их активное интегрирование с традиционными знаниями в целях создания новых возможностей бизнеса задача еще более сложная. Например, в Kodak знание о химических процессах в пленках должно интегрироваться со знаниями об электронике и программном обеспечении. Результатом становятся новые гибридные продукты. Создание фотографических компактных дисков и цифровых фотоаппаратов требуют «бесшовной» и аккуратной интеграции множества потоков знаний. Со временем смешивание этих потоков создает новую компетенцию.

Организации учатся через действие. Поэтому топ-менеджеры должны устанавливать конкретные и достижимые цели. Такие цели позволяют учиться новому, фокусируют внимание организации на решении проблем интегрирования нового знания со старым. Для достижения успеха в обучении и реализации важно, чтобы в команды, работающие над проектами, входили члены разных функциональных направлений.

Преодолевая расстояния и разницу в культурах

До сих пор фокусом обсуждения было интеллектуальное разнообразие - культура различных потоков знаний. Но в глобальной компании, помимо этого, существует еще одна важная координата - проявление действия разнообразных культур, имеющихся во многих странах.

В разных культурах разные приоритеты, причем далеко не всегда выражаемые явным образом. Например, философия разработки новой продукции и приоритеты качества, издержек, времени, безопасности и показателей функционирования у дизайнеров, получивших подготовку в США, Европе, Японии и Китае, скорее всего, будут очень разными. Ни один из менеджеров не живет в вакууме. Каждый из них окружен культурой, в которой одни характеристики ценятся выше, чем другие. Это



результат глубокой социализации. Например, в некоторых культурах обучение по своей сути является линейным и аналитическим, основывается на усилиях отдельного человека. В других обществах обучение осуществляется более последовательно, экспериментально по своей сути и ориентировано на действия команды, в которой важную роль играет и интуиция.

Когда сотрудничество начинается в контексте накапливаемого знания в рамках множества культур (т.е. сотрудничество в командах, члены которых собраны с трех разных континентов), появляются конфликты и недопонимания. Более глубокое и явно выраженное понимание типов социализации участвующих групп становится необходимым. Более того, менеджеры должны избегать стереотипного подхода к другим группам. Межкультурная совместная деятельность в новых условиях становится важным навыком.

Умение забывать

Очень легко убедить отдельного человека или организацию учиться, но в равной степени столь же важно и умение забывать. Доминирующая логика компании или рецепты, которыми люди привыкли руководствоваться, со временем могут стать основным препятствием для последующего обучения. Компании (и их менеджеры) должны учиться забывать, зная, что забывать труднее, чем учиться. В большинстве организаций для кривой забывания характерно наличие длинного плоского участка; в век существования разрывов* этот участок становится серьезной проблемой.

Например, приходится прибегать к огромным усилиям, чтобы отойти от точки зрения на бизнес, в основе которой лежит подход «затраты плюс», и перейти к варианту «цена минус». Здесь применяются две формулы: (1) издержки + прибыль = цена и (2) цена - прибыль = издержки. Традиционно виды бизнеса, связанные с Министерством обороны, характеризуются склонностью, процессами, навыками и умениями, для которых типично использование формулы (1). Для других коммерческих структур привычнее формула (2). Выход компании, ориентировавшейся ранее на работу с Министерством обороны, на коммерческую арену, создает ей большие трудности. Только немногие из таких структур бизнеса добиваются успеха в новом для себя качестве. Участники, имеющие разную культуру бизнеса, должны забыть прежние образцы и заменить их новыми.

Многие из указанных изменений и разрывов отмечались в гл. 1.

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [ 122 ] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]