Снегоочистительные установки

Подвесн ые моторы

Газонокосилки

Мотоциклы

Рис. 11.4. Honda: пример использования ключевых компетенций в качестве рычага.

новым возможностям использования продукции. Такой подход лучше помогает старшим менеджерам выбирать приоритеты в разработке новых видов бизнеса.

В компаниях Sharp, Sony и Canon виды бизнеса, входящие в портфель, имеют общие ключевые компетенции. Например, Canon продает широкий ассортимент готовой продукции: копиры, лазерные принтеры, факс-аппараты, фотоаппараты и камкор-деры. В основе всех этих видов бизнеса лежит одна и та же ключевая продукция (или компоненты), такая как линзовые системы Canon или лазерные двигатели Canon. Станут ли эти ключевые продукты продукцией мирового класса зависит от наличия ключевых компетенций: миниатюризации, механотроники (японское название отрасли промышленности, образовавшейся в результате слияния общего и электротехнического машиностроения) и некоторых других. При этом каждый вид бизнеса, связанный с конечным продуктом, имеет своеобразие и конкретный набор потребителей и рынков. Однако в основе рыночной сфокусированности лежит структура ключевых продуктов и ключевых компетенций, общих для всего бизнеса. Как результат, если вернуться к примеру Canon, появляется возможность для получения экономии на масштабах выпуска ключевых продуктов, способность прогнозировать новые функциональные характеристики и использовать технические ресурсы в качестве рычагов воздействия на рынок.

От ключевой компетенции к ключевым продуктам

Ключевые продукты - это часто физическое воплощение одной или нескольких ключевых компетенций. Примерами ключевых продуктов можно назвать компрессоры, выпускаемые в Matsushita, или двигатели к лазерным принтерам в Canon. Кстати, Canon не только использует свои двигатели для лазерных принтеров, которые сама выпускает, но и предлагает их на рынке для внешних заказчиков. Такие компании, как Canon, отличаются от многих других структур бизнеса своей большой рыночной долей конечных продуктов (таких, как копиры), своей большой долей в общем производстве (такой, как доля рынка за счет предоставления под собственной маркой продукции внешним структурам бизнеса) и своей большой долей ключевых продуктов (например, в продаваемых на рынке двигателях к лазерным принтерам). На этом рынке (специализированных двигателей) Canon получила очень большую рыночную долю (свыше 85% в общемировом масштабе). Однако на мировом рынке лазерных принтеров, т.е. конечного продукта, эта компания остается относительно небольшим участником.

Рассмотрение ключевой компетенции требует признания, что соперничество за ключевые продукты в значительной степени отличается от соперничества за готовую продукцию и услуги. Для примера рассмотрим виды бизнеса, связанные с цветными телевизорами. Чтобы добиться здесь успехов, компании должны иметь доступ к ключевым продуктам. Это телевизионные трубки, интегрированные схемы, тюнеры и линейные выходные трансформаторы. Если разложить бизнес на уровне ключевых продуктов, скажем видеомагнитофонов, камкодеров или ноутбуков, то обнаружим, что только очень немногие западные компании стараются здесь добиться лидирующих позиций.

Понимание важности ключевых продуктов побуждает нас по-разному оценивать действующих в отрасли конкурентов. Например, в отрасли видеомагнитофонов можно объяснить, почему Matsushita и JVC выиграли яростную битву за формат VHS у формата Beta Мах, защищаемого Sony. Их совместная рыночная доля по конечному продукту - видеомагнитофонам формата VHS - составляла только 24%. Однако их производственная доля (т.е. доля рынка, полученного в результате предложения продуктов, выпускаемых под собственной маркой, другим структурам) составляла 41%, доля их формата VHS с учетом лицензирования - 80%, а доля по такому ключевому продукту, как

дека, - 85%. Только подумайте: 85% мирового спроса на деку видеомагнитофона удовлетворялось всего одной компанией!

Менеджеры, как правило, недооценивают значимость доминирования ключевого продукта. Но такое доминирование вызывает важный вопрос: кто контролирует критичные технологии? Учитывая зависимость от иностранной базы поставки важных ключевых продуктов, какова вероятность, что американские компании смогут создать телевизор с высокой четкостью изображения (HDTV), если у них не будет ограничений по ресурсам? База поставщиков (доступ к ключевым продуктам и контроль за ними) - это фундаментальная часть конкурентоспособности. В этом отношении основной вывод и для компаний, и для стран будет следующим: только технологическое превосходство (даже при наличии системы поставок мирового класса) без корпоративной компетенции, скорее всего, обеспечит только краткосрочную победу.

Появление глобальной конкурентной ситуации заставит старших менеджеров попытаться получить ответы на следующие вопросы:

• Как долго будет продолжаться указанная эрозия возможностей Запада по ключевым продуктам?

• Кто хранители технологических достижений в отдельных компаниях? Менеджеры бизнес-единиц, как уже обсуждалось, не имеют естественной склонности уделять должное внимание увеличению долей по ключевой продукции или ключевым компетенциям.

• Как могут группа и руководители верхнего исполнительного уровня выйти за пределы проблем отдельных бизнес-единиц и обеспечивать защиту основ, на которых строится долгосрочная конкурентоспособность их компаний?

• Кто в компании должен задавать подход, требующий от многочисленных бизнес-единиц совместной работы?

Управление ключевыми компетенциями: несколько основных задач*

Задача управления компетенциями на новом глобальном рынке сложна. В ней можно выделить по крайней мере пять разных направлений.

Этот параграф в значительной мере составлен на основе работы С.К. Prahalad. Managing Discontinuities: The Emerging Challenges. - Research Technology Management, Industrial Research Institute, Inc., 1998: 14-22.