назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [ 120 ] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]


120

Второй источник неправильного понимания сущности термина - считать ключевые компетенции эквивалентом ТОП-характеристик. В некоторых случаях ТОП-характеристики - необходимое условие для занятия бизнесом. Например, в автомобильной отрасли поставка в варианте «точно в срок» - необходимое условие деятельности поставщика «первого уровня». Чтобы участвовать в этом бизнесе, требуется заплатить свою цену. Если воспользоваться терминологией игроков в азартные игры, ТОП-характеристики эквивалентны ставкам на столе. ТОП-характе-ристика важна для выживания компании, но в отличие от ключевой компетенции часто не обеспечивает дифференциального преимущества над конкурентами, действующими в отрасли. Кроме того, ТОП-характеристики часто уникальны и обслуживают только конкретные функции или группы в рамках отдельной бизнес-единицы и поэтому не могут обеспечивать преимущества в других видах бизнеса.

Поскольку компетенции требуют: 1) управления сложными, итеративными процессами; 2) объединения технологий; 3) интеграции обучения во многих частях организации, продублировать их трудно. Менеджерам необходимо понимать: любая компетенция должна «пропитать» всю организацию. И наоборот, какая-то технология может занимать в организации обособленное положение, действовать в своих интересах (например, разработка VLSI - очень крупной интегрированной системы). С другой стороны, конкуренция означает (если вернуться к последнему примеру) получение высоких доходов в результате внедрения в производство указанной интегрированной системы. В целом можно утверждать, что компетенция шире одной технологии или одной составляющей ТОП-характеристик. Процесс преобразования хороших разработок в доходы, обеспечивающие высокие прибыли, требует от организации совместной и слаженной работы всех уровней (например, работников цехового звена и инженеров-разработчиков) и участия всех функций (например, инженеров, занимающихся прикладными программами и производственными группами).

Большая часть понимания и обучения отдельных сотрудников на разных организационных уровнях и действующих в разных функциональных сферах, в совокупности составляющих компетенцию, выражена в неявном виде. Использование неявного знания требует постоянных коммуникаций между иерархическими и функциональными границами.



Ключевая компетенция

и процесс управления на высшем уровне

Ключом к овладению сущности компетенции становится понимание не только технологического компонента, но и процесса управления на высшем уровне в масштабе всей организации (характера отношений между функциями в бизнес-единице) или между бизнес-единицами внутри компании, занимающейся несколькими видами бизнеса, а также характера взаимного обучения уровней, функций и бизнес-единиц. В концептуальном виде ключевую компетенцию можно приравнять объединению указанных трех составляющих. Если исходить из такого определения, то формула для выражения компетенции примет следующий вид:

Компетенция = Технология X Процесс управления X X Коллективное обучение.

Проанализируем последствия от такого взгляда на компетенцию, воспользовавшись в качестве гипотетического примера типичной американской компанией. Предполагается, что менеджеры компании, чтобы стать на своем рынке конкурентоспособной структурой, вкладывают огромные деньги в технологии. Если исходить из приведенного выше уравнения, рассмотрим гипотетическую компанию, богатую с технологической точки зрения: она имеет 1000 учетных технологических единиц. Принимаем, что разные виды бизнеса в этой корпорации совместно не работают; в ходе управления руководству удается согласовать деятельность только 20 учетных единиц, т.е. именно это количество взаимодействует в рамках всей организации. Предположим, что в этой компании низкая способность коллективного обучения, в количественном виде оцениваемая в 5 учетных единиц. Используя приведенную выше формулу, можно определить, что общий результат компетенции компании составляет 100 000 (1000X20X5) учетных единиц.

Для сравнения посмотрим на компанию, не имеющую столь большого технологического преимущества. В ней, если воспользоваться той же градацией, применявшейся при рассмотрении предыдущей компании, только 200 учетных технологических единиц. Однако эта компания делает ставку на то, чтобы интегрировать работу отдельных единиц и добиться явно выраженного коллективного обучения. Это позволяет ей одновременно управлять 100 учетными единицами и включать в коллективное обучение 500 учетных единиц, что дает общий показатель ком-



петенции в 10 ООО ООО (200X100X500) учетных единиц. Вывод, который из этого следует, простой: пока на всех уровнях организации не будет обеспечено должной управляемости, инвестиции в технологию будут использоваться не в полной мере.

Зависимость между технологией, управлением и средой обучения предполагает, что для совершенствования управления ключевыми компетенциями компании необходимо сфокусироваться на повышении качества ее организации.

Пример Honda

Чтобы получить наглядный пример действия логики, положенной в основу указанного вывода, рассмотрим деятельность компании Honda (рис. 11.4). У нее множество видов бизнеса зависит от такой компетенции, как двигатели. Однако, если каждая из бизнес-единиц этой корпорации будет вести себя так, будто действует самостоятельно, и фокусироваться только на своей функциональности (и готова платить за это), компетенция Honda в двигателях может оказаться под сомнением. Например, в секторе культиваторов с силовым приводом менеджеры могут потребовать предоставить им легкий и мощный двигатель, и за такую модель они готовы платить. Однако снижение шума двигателя не основная задача этих менеджеров. Они собираются использовать свои культиваторы в сельской местности в развивающихся странах. С другой стороны, менеджеры бизнес-единицы, разрабатывающей газонокосилки для продажи в США, скорее всего, потребуют, чтобы двигатель был не только легким и мощным, но и как можно менее мощным. Предположим, менеджеры каждой бизнес-единицы могут определить функциональные характеристики, в которых они нуждаются. Но если каждая бизнес-единица компании Honda будет заниматься только оптимизацией своих потребностей без учета остальных единиц, база навыков и умений Honda станет в целом более ограниченной.

Разработка компетенций также встраивается в уже используемые организационные модели. Исторически сложилось, что доминирующей моделью корпорации является ее портфель видов бизнеса. Если модель портфеля была бы единственной, которая могла бы применяться, то основной задачей стало бы сокращение издержек в рамках видов деятельности этого портфеля, которую иногда сопровождала бы цель расширения товарных серий. Однако, если мы моделируем корпорацию в виде портфеля ключевых компетенций, как это сделано в последнем параграфе этой главы, необходимо уделять большее внимание

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [ 120 ] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]