| | | |
Знания, связанные с людьми | | Знания, связанные с капиталом |
Неявно | | Явно |
выраженные | | выраженные |
Социализация | | Аналитические |
Несформулиро- | | Задокументиро- |
ванность | | ванные |
Понимание, что | | Понимание |
следует и не | | Переносимые из |
следует делать | | одной культуры в |
Часть культуры | | другую |
Патентованные | Продавцы |
В меньшей | | Внутренний/ |
степени | | внешний |
зависящие от | | опыт? |
людей | | |
Наборы | | |
ключевых | | |
навыков и | | |
умений | | |
Подготовка | | |
Документация | | |
Действующие компании по сравнению с новыми
Традиционные виды бизнеса по сравнению с новыми Одно место размещения по сравнению с несколькими
Доминирующая культура по сравнению с множеством отдельных культур
Рис. 11.3. Именно комбинация знаний, связанных с людьми, и знаний связанных с капиталом, представляет обобщенную базу компетенции, существующую в организации.
• традиционные виды бизнеса по сравнению с новыми (например, производство цемента и цифровых визуальных изображений);
• компании, имеющие одно место размещения, по сравнению с имеющими несколько мест по всему миру (например, при варианте с несколькими местами для управления важен нужный баланс соотношения явно выраженного и скрытого знания; здесь требуется большая доля явно выраженного);
• доминирующая культура по сравнению с множеством отдельных культур (например, если большая часть работ, связанных с разработками, делается в одной культуре, скажем в Японии, то группа работников может здесь действовать, обладая большим объемом неявно выраженного знания).
Достижение сбалансированности между указанными элементами требует постоянного оценивания, так как по мере возникновения разрывов в конкурентном ландшафте они начинают оказывать все большее влияние на сущность элементов и на саму композицию базы компетенции в компании. Поэтому старшим менеджерам необходимо постоянно оценивать и калибровать такие перемены и в соответствии с ними вносить коррективы в свою деятельность.
Идентификация ключевых компетенций: некоторые основные вопросы
Каким образом организация идентифицирует свои ключевые компетенции? Три простых теста или набора вопросов позволяют выявить основные характеристики ключевых компетенций:
1. Является ли компетенция источником сильной дифференциации? Позволяет ли компетенция генерировать достаточную ценность и выгоды для потребителей? Ключевые компетенции демонстрируют себя потребителям в форме продукции компании и ее атрибутов.
2. Ограничивается ли компетенция одним видом бизнеса? Охватывает ли она несколько видов бизнеса, как имеющихся, так и новых? Ключевая компетенция должна обеспечивать доступ к разнообразным рынкам продукции.
3. Насколько конкурентам трудно дублировать ключевую компетенцию? Насколько другим структурам трудно понять, как компания делает то, что она делает?
Все примеры ключевых компетенций, о которых говорилось выше, удовлетворяют этим тестам: миниатюризация в Sony; сетевой менеджмент в AT&T; удобство выписывания счетов в региональных компаниях, входящих в Bell; ставка на удобство пользователя в Apple и производство продукции в больших количествах в Matsushita - все это примеры уникальных отличительных осо-
бенностей этих компаний. Именно такие компетенции обеспечивают конкурентную дифференциацию, проявляемую в виде разнообразия готовой продукции. Однако любой, кто захочет посетить Matsushita или Sony, обнаружит, что это сделать трудно, а еще труднее понять, почему одна из этих структур добилась особенно высоких результатов в области производства продукции в больших количествах, а другая - в миниатюризации.
Скорее всего, только немногие компании могут создавать и поддерживать мировое лидерство более чем по пяти или шести ключевым компетенциям. Знания, требуемые для достижения статуса мирового класса, и скорость технологических перемен затрудняют любой организации владение более чем пятью компетенциями. Поэтому не удивительно, что организации вкладывают так много средств в создание союзов и другие формы, позволяющие получить им доступ к ресурсам, необходимым для создания желательных для них компетенций.
Как избежать недопонимания, связанного с ключевыми компетенциями
Поскольку термин «ключевая компетенция» часто употребляется неправильно, важно точно определить, что под ним понимается. Многие менеджеры рассматривают концепцию ключевых компетенций как синоним ключевых технологий и/или ТОП-характеристик. Ключевые технологии - это составляющая часть ключевых компетенций, однако ключевая компетенция появляется, если только компания умеет гармонизировать множество технологий. Например, миниатюризация, «фирменный знак» Sony, предполагает опыт в нескольких ключевых технологиях. Это микропроцессоры, миниатюрные источники питания, управление мощностями, упаковка и производство. Это также требует: понимания, как добиваться удобства в пользовании; знаний эргономики; знакомства с возникающими новыми стилями жизни. Разработчики продукции в Sony должны знать, как и почему потребители захотят получить такие миниатюризированные продукты, как радио размером не больше визитной карточки.
Пример с миниатюризацией показывает основную характеристику ключевых компетенций. Они шире, чем набор технических возможностей. Ключевые компетенции включают: творческое объединение множества технологий вокруг знания потребностей и запросов потребителя; маркетинговую интуицию; знания и умения, позволяющие управлять ими таким образом, чтобы добиваться синергии.