назад Оглавление вперед


[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [ 119 ] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]


119

Знания, связанные с людьми

Знания, связанные с капиталом

Неявно

Явно

выраженные

выраженные

Социализация

Аналитические

Несформулиро-

Задокументиро-

ванность

ванные

Понимание, что

Понимание

следует и не

Переносимые из

следует делать

одной культуры в

Часть культуры

другую

Патентованные

Продавцы

В меньшей

Внутренний/

степени

внешний

зависящие от

опыт?

людей

Наборы

ключевых

навыков и

умений

Подготовка

Документация

Действующие компании по сравнению с новыми

Традиционные виды бизнеса по сравнению с новыми Одно место размещения по сравнению с несколькими

Доминирующая культура по сравнению с множеством отдельных культур

Рис. 11.3. Именно комбинация знаний, связанных с людьми, и знаний связанных с капиталом, представляет обобщенную базу компетенции, существующую в организации.

• традиционные виды бизнеса по сравнению с новыми (например, производство цемента и цифровых визуальных изображений);

• компании, имеющие одно место размещения, по сравнению с имеющими несколько мест по всему миру (например, при варианте с несколькими местами для управления важен нужный баланс соотношения явно выраженного и скрытого знания; здесь требуется большая доля явно выраженного);



• доминирующая культура по сравнению с множеством отдельных культур (например, если большая часть работ, связанных с разработками, делается в одной культуре, скажем в Японии, то группа работников может здесь действовать, обладая большим объемом неявно выраженного знания).

Достижение сбалансированности между указанными элементами требует постоянного оценивания, так как по мере возникновения разрывов в конкурентном ландшафте они начинают оказывать все большее влияние на сущность элементов и на саму композицию базы компетенции в компании. Поэтому старшим менеджерам необходимо постоянно оценивать и калибровать такие перемены и в соответствии с ними вносить коррективы в свою деятельность.

Идентификация ключевых компетенций: некоторые основные вопросы

Каким образом организация идентифицирует свои ключевые компетенции? Три простых теста или набора вопросов позволяют выявить основные характеристики ключевых компетенций:

1. Является ли компетенция источником сильной дифференциации? Позволяет ли компетенция генерировать достаточную ценность и выгоды для потребителей? Ключевые компетенции демонстрируют себя потребителям в форме продукции компании и ее атрибутов.

2. Ограничивается ли компетенция одним видом бизнеса? Охватывает ли она несколько видов бизнеса, как имеющихся, так и новых? Ключевая компетенция должна обеспечивать доступ к разнообразным рынкам продукции.

3. Насколько конкурентам трудно дублировать ключевую компетенцию? Насколько другим структурам трудно понять, как компания делает то, что она делает?

Все примеры ключевых компетенций, о которых говорилось выше, удовлетворяют этим тестам: миниатюризация в Sony; сетевой менеджмент в AT&T; удобство выписывания счетов в региональных компаниях, входящих в Bell; ставка на удобство пользователя в Apple и производство продукции в больших количествах в Matsushita - все это примеры уникальных отличительных осо-



бенностей этих компаний. Именно такие компетенции обеспечивают конкурентную дифференциацию, проявляемую в виде разнообразия готовой продукции. Однако любой, кто захочет посетить Matsushita или Sony, обнаружит, что это сделать трудно, а еще труднее понять, почему одна из этих структур добилась особенно высоких результатов в области производства продукции в больших количествах, а другая - в миниатюризации.

Скорее всего, только немногие компании могут создавать и поддерживать мировое лидерство более чем по пяти или шести ключевым компетенциям. Знания, требуемые для достижения статуса мирового класса, и скорость технологических перемен затрудняют любой организации владение более чем пятью компетенциями. Поэтому не удивительно, что организации вкладывают так много средств в создание союзов и другие формы, позволяющие получить им доступ к ресурсам, необходимым для создания желательных для них компетенций.

Как избежать недопонимания, связанного с ключевыми компетенциями

Поскольку термин «ключевая компетенция» часто употребляется неправильно, важно точно определить, что под ним понимается. Многие менеджеры рассматривают концепцию ключевых компетенций как синоним ключевых технологий и/или ТОП-характеристик. Ключевые технологии - это составляющая часть ключевых компетенций, однако ключевая компетенция появляется, если только компания умеет гармонизировать множество технологий. Например, миниатюризация, «фирменный знак» Sony, предполагает опыт в нескольких ключевых технологиях. Это микропроцессоры, миниатюрные источники питания, управление мощностями, упаковка и производство. Это также требует: понимания, как добиваться удобства в пользовании; знаний эргономики; знакомства с возникающими новыми стилями жизни. Разработчики продукции в Sony должны знать, как и почему потребители захотят получить такие миниатюризированные продукты, как радио размером не больше визитной карточки.

Пример с миниатюризацией показывает основную характеристику ключевых компетенций. Они шире, чем набор технических возможностей. Ключевые компетенции включают: творческое объединение множества технологий вокруг знания потребностей и запросов потребителя; маркетинговую интуицию; знания и умения, позволяющие управлять ими таким образом, чтобы добиваться синергии.

[Старт] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [ 119 ] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194]