Возможность создавать новые виды бизнеса за счет творческого комбинирования навыков и умений

Ключевая компетенция

Возможность быть лидером в разработке новых функциональных характеристик и в скорости разработки продукции

Конкуренция в координатах цены и показателей функционирования, борьба за рыночную долю на нынешнем рынке

Рис. 11.2. Конкуренция на трех уровнях.

Что такое ключевая компетенция?

В настоящее время широко распространена идея, что компанию, прибегающую к диверсификации, можно представить в виде двух портфелей: одного с разными видами бизнеса и другого с ключевыми компетенциями*. Хотя у разных структур бизнеса или даже у разных компаний на одном и том же конкурентном пространстве или в одной и той же отрасли эти портфели могут очень сильно различаться, ключевые компетенции всегда состоят из комбинации:

• разных технологий (на уровне как «железа», так и обеспечения);

См., например: С.К. Prahalad and Gary Hamel. The Core Competence of the Corporation. - Harvard Business Review, May/June 1990: 79-91.

ми. И наконец, есть конкуренция за компетенции - способность создавать новые виды бизнеса или новое конкурентное пространство.

• коллективного обучения (многоуровневого, многофункционального);

• способности распространять информацию (через границы видов бизнеса и географические).

Примерами ключевых компетенций, отражающих наличие указанных трех составляющих, можно назвать миниатюризацию в Sony; сетевой менеджмент в AT&T; удобство выписывания счетов в региональных компаниях, входящих в Bell; ставка на удобство пользователя в Apple и производство продукции в больших количествах в Matsushita.

Некоторые основные проблемы

при управлении ключевыми компетенциями

Для наращивания существующих ключевых компетенций, а во многих случаях и для разработки новых компетенций у организаций достаточно узкий диапазон выбора. В любом случае менеджеры столкнутся с новыми сложными задачами. Здесь мы просто укажем одну из ключевых проблем, относящуюся к каждой составляющей ключевой компетенции. Рассмотрим основные задачи, связанные с управлением указанной проблемы и другими, имеющими к ней отношение.

Технология

Это направление включает наборы технологий, не знакомые традиционным видам бизнеса компании. Набор смежных технологий или поток знаний, например программное обеспечение, надо гармонично объединить с более традиционными технологиями (например, электроника и программное обеспечение в компании, занимающейся производством химических веществ). Это означает: менеджеры должны понимать, что им придется работать на основе новой логики (например, электроники в традиционной химии).

Обучение

Обучение новым технологиям, новым потребительским запросам и тому, как интегрировать новые и старые технологии и новые и старые виды бизнеса, должно происходить в командах, поле деятельности которых не ограничивается узкими функциональными границами или рамками отделов. Состав команд со временем будет меняться. Глобализация требует, что члены команд,

относящиеся к многочисленным разнообразным культурам, должны учиться действовать как единая группа.

Распространение знаний

Разработка и использование ключевой компетенции в одном месте и перенос ее на другие возможности бизнеса (причем пытаясь сделать это оперативно) побуждает компании активно сотрудничать и передавать знания, навыки и умения между различными бизнес-единицами и географическими регионами.

Композиция компетенций

Создание новых компетенций за счет интеграции существующей базы знания с потоками знаний порождает необходимость заново оценить все составляющие, совместно образующие систему компетенций. В этом отношении следует выделить два широких элемента:

1) знания, связанные с людьми и выраженные как в явном, так и неявном виде*;

2) знания, связанные с капиталом, как патентованные, так и характерные для отдельного продавца.

Существует комбинация знаний, связанных с людьми, и знаний, связанных с капиталом, которая и становится обобщенной базой компетенции, существующей в организации. Во многих отраслях, таких как производство полупроводников, доступ к знаниям, характерным для продавца (и умение творчески с ними работать), как правило, настолько же важен, как и генерируемые в организации патентованные знания (рис. 11.3).

Руководителям необходимо разбираться в относительной важности различных элементов, формирующих общий профиль компетенции компании. Без этого эффективно управлять ею невозможно. Скорее всего, баланс между указанными ниже составляющими будет разным:

• действующие компании по сравнению с новыми в одной и той же отрасли (например, General Motors и Samsung);

Знания людей в последнее время вызывают у менеджеров все больший интерес. См., например: I. Nonaka and Н. Takeucki. The Knowledge Creating Company. - NewYork: Oxford University Press, 1995.